李宁：杀回零售主赛场

　　上世纪末，谁的脚上穿一双李宁牌运动鞋，一定会引来小伙伴的集体膜拜。那时的李宁既是一个中国体育品牌，也是一位中国体育明星，还是一位中国企业家。李宁的“L”型Logo有一种魔力，让品牌和消费者心理的距离很近。

　　2000年前后，随着人们鞋上的Logo越来越多，李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期，这一时期，李宁与消费者的“距离”被市场竞争强行分割。2008年，在北京奥运会上，李宁本人作为主火炬手，有意无意为品牌创造了一个红利期。

　　但随后几年，李宁陷入高库存率的困境。2012—2014年，李宁3年亏损超30亿元。2015年，李宁先生回归以后，企业也未能重回巅峰时刻。令人意想不到的是2018年，李宁在约纽时装周亮相，一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚，它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆，今年上半年，它的净利润达到2.69亿元……

　　李宁的经历，似乎印证了它曾经的品牌口号：一切皆有可能。

　　拿什么拯救变化的市场

　　李宁全渠道总监谭勇在今年年初加盟李宁，这位典型的80后评价李宁在时装周的表现时说：“触动非常深，让我重新对李宁有了认知，它不仅代表着一种国潮，一种体育精神，更代表了中国运动和中国制造。”

　　作为中国原创品牌，李宁曾凭借人口红利期快速发展。然而，在过去的二十年里，李宁这个品牌在市场上却几度浮沉。为什么李宁还是那个李宁，市场的追捧却不见了？

　　真相很残酷--消费者变了。谭勇认为消费者的变化可以从两方面来看：

　　一是消费者的群变了。李宁创立之初积累的那一批忠粉是70、80后，如今他们已多为人父母。而运动产业有其特殊性，年轻消费者的参与度更高，李宁通过对会员数据分析后发现，其消费者年龄跨度竟然在20？45岁之间。

　　二是消费者的心变了。大批发时代，品牌商生产什么，消费者就买什么。运动服饰品牌更是如此，潮流由品牌发起，消费者只能从众。但是，随着品牌的多元化以及个性化消费时代的到来，消费者不再满足，而是寻求主动发声。

　　想要在变化中突围，就必须坚持一件事，那就是缩短与消费者的距离，真正从消费者需求出发。这一结论是李宁在付出高昂的代价后才找到的。当初，李宁和业内其他企业一样，也采用了经销商制度。这个制度在那个时代优势明显--可快速扩张并占领市场。

　　但随着时间的推移，问题逐渐暴露--品牌不能把控经销商及物品的流动权，最终导致缺乏与消费者直接接触的点。这个矛盾最终在2012年后的服装业陆续爆出，李宁也没能独善其身，以往那种简单粗暴的生产方式被消费者拒绝，库存率越来越高。公开数据显示，李宁在2012至2014年的3年时间里累计亏损超30亿元。

　　意外“折腾”出自己的新零售

　　2008年，李宁成立了电商公司，开拓线上渠道。如今，电商的销售收入已占总收入的20%以上，要知道在线下，它可是个拥有6，000多家门店的超级品牌。但显然，电商并不是品牌的终极模式。李宁必须在流量天花板到来前，找到将批发模式转变为以消费者需求为导向的新的零售模式的路径。

　　2015年下半年，李宁围绕全渠道进行了“三通”尝试：

　　一是产品（SKU）通：目前，电商与线下1，500家自营店的产品已做到基本同款；二是数据通：线上下单和线下提货，给消费者多一个选项；三是交易规则通：货品质量与交付线上线下保持一致。

　　三通的目的是用新的产品、新的渠道、新的运营方式给消费者全新的体验。“李宁决定第一阶段先在直营店中实行，目前90%以上的店铺可以相互销售，70%左右的店铺可以代为发货，”谭勇也承认，“这个数据差不多见顶了。”

　　2016年底，马云提出“新零售”。乍听到这三个字时，李宁曾经不以为然。但随着理解的深入，李宁发现自己原来一直在折腾的渠道打通、商品打通等，和新零售“人货场的重构”高度重合，终级目标都是从用户出发，以数据为驱动，以技术为手段，提升零售的效率。

　　2017年下半年，李宁决定成立一个部门，专门推进新零售。而在此之前，李宁已经意识到服装零售业普遍存在的经销商利益分配问题必须解决，已经先行尝试分两步走：

　　第一步，建立一个全渠道结算中台。经销商和中台率先对接，经销商在完成区域期货增长目标的前提下，可以通过中台要货，但可能会有一个加价率。反之，如果中台向经销商要货，经销商也可以加价，然后再做加价结算。

　　第二步，在第一步跑通的基础上，再考虑经销商间横向打通和技术赋能。打个比方，客户在线下经销商的店里看中了一款鞋，但陈列的是40码，客户想要42码，于是扫码购，线上直接将鞋发到客户家里，线上线下的交易轨迹因为有记录而被认可。

　　谭勇认为，这个中台的跑通，将可以赋能给经销商做离线交易购、淘宝购等。至于目标，他比较保守：“我们希望先让第一批一两千家经销商先运营，在今年年底把系统、利益、分配、培训、体系建立起来以后，明年推广至40%以上。”

　　破局的关键在于人

　　李宁先生曾在接受媒体采访时说，他在意的事情不是股价，而是消费者脚上有没有穿李宁的鞋。很显然，在他的眼里，消费者非常重要。可是，看到问题和解决问题是两回事。去哪里找到消费者，怎样让导购主动与消费者建立黏性……也就是说，想抓住消费者，首先要找到消费者。

　　增加消费者触点 李宁的消费者构成比较复杂：一是地域不同，从一线到三四线城市都有，消费能力相差较大；二是年龄跨度较大，品位不同，所以李宁的产品很多。在以往，李宁很难将消费者分层，货品分层也谈不上，就更谈不上全方位满足消费者的个性化需求了。

　　但在和阿里巴巴、腾讯在数据上展开合作以后，李宁发现，将私域数据和不同平台上的公域数据融合，可以看到颗粒度更细的消费者画像；再借助技术、内容营销等方式，让增加消费者触点成为可能，一些技术手段还能呈现消费者的决策路径。

　　此外，体育用品与普通消费品不同，它的运动属性自带强场景，譬如跑步、篮球、羽毛球等。“我们的消费者处在不同的域里，既分散也交叉，我们希望能在任何消费者可能出现的营销场景与他们建立联系，进行信息交换、产品触动或品牌文化输出。”谭勇说。

　　提升导购积极性 运动品牌有其特殊性，李宁的导购员既要有销售能力，还要具备专业知识。现在，一些店铺里配备了健身教练，他们可以帮助消费者通过场景去体验，这就缩短了产品与人的连接路径，最终更好地抓住消费者。

　　以前，导购员没有积极性做这些事，因为消费者可能不知道在哪个环节就流失了。但在接触新零售之后，谭勇发现借助钉钉、企业微信等工具，可以清楚地看到导购员和消费者在触达、入会、沟通、成交上的整个链路。这种可视化既让消费者的行为可记录、可分析，又解决了导购员的绩效考核问题。

　　未来，消费者即便通过扫码购、云店购、离店购等方式达成交易，导购员也能获得相应奖励，相信他们的积极性一定会被进一步激发出来。截至采访时，李宁已有两三百家店铺运用了这些工具，谭勇相信，如果以此为几千家门店的几万名导购员赋能，产品成交率和复购率将会大大提高。

　　8月，李宁发布了2018年上半年财报。数据显示，上半年收入同比增长17.9％，至47.13亿元；净利润同比增长42％，至2.69亿元，净利率由4.7％上升至5.7％。这一成绩，验证了谭勇评价李宁成立电商公司意义时说过的一句话：“公司一直坚持对市场进行思考和创新，有时候未必马上有效，但长远来看一定会有结果。”

　　新零售的超级变变变

　　市场在变，消费者在变，技术在变，企业也必须主动探索更新的运营模式。谭勇认为，新零售最伟大的地方在于，它用更宽广的视野，将企业自己摸索出的呈点状分布的经验，系统化梳理并标准化输出，让更多企业能快速落地实施，并看到方向。目前李宁与阿里巴巴、腾讯以分层推进的方式进行智慧门店的改造：

　　先选择一家（后期会扩展为6家到10家）直营旗舰店进行所有硬件的试点布局，如数据采集、AR体验和互动设备等；再选择几十家门店（后期会逐步推广到几百至上千家门店）进行重点布局，如人脸识别、热力动线，实现扫码购、离线购；剩下的门店暂时只设置一些简单的应用，如WiFi探针，让会员入会、手机购买更便捷。

　　谭勇认为，之所以现在没有大面积推行，主要有三个原因：

　　一是客观原因 李宁的经销商模式起源于品牌成立之初。新零售意味要变化，甚至有时还要打破原来的利益分配机制，因此如果看不到“兔子”，很多经销商不愿意“撒鹰”。

　　二是主观原因 新零售不单是工具的运用、数字化的改造，更是一场自上而下、由内及外的组织变革。在重大决策上，李宁比较谨慎，先做区域试点，后面再逐步推进，因为方向正确有时候比速度和规模更重要。

　　三是成本原因 新零售门店的改造涉及智能硬件和互动设备，很多技术和设备成本不菲，如果每家门店全面铺开，风险很大。“但在未来，所有的门店应该都可以实现扫码购、离店购这些简单功能，因为这是趋势，我们希望通过运营模式的改变，慢慢推动很多事情从量变最终到质变。”谭勇坚定地说。

　　传统的运营模式已经失效了。但是放弃传统就意味着变化，有变化就会遇到挑战，如何找到规则和利益的平衡点？谭勇认为很难。下一阶段，谭勇觉得最重要的工作是要让数据自己“说话”。服装行业因为行业特性，在探索新零售过程中并无经验可循，且阻力重重，但李宁还是要做。一是因为李宁有尝试的勇气，二是李宁相信，只要改变发生，一切皆有可能。谭勇认为，新零售部门一定要站得更高，看得更远，步伐才会更坚定。

　　田巧云

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