公立医院后勤监督管理模式探索与实践

　　摘 要：针对现阶段医院后勤监管普遍存在的问题，明确后勤监管的探索方向，从5个方面阐述了对后勤监管的实践内容及具体措施，以期为同行提供参考。

　　近年来，随着我国经济的不断发展及医疗改革的不断深入，人民对于公立医院的各项管理提出了更高的要求。医院后勤工作是医院正常运营的重要保障，直接关系医院的生存和发展。由于每家医院改革目的、发展程度和运营机制不同，各大公立医院在后勤服务社会化的过程中，难免会遇到困难和发现不足， 其中在后勤监督管理方面表现较为突出。

　　一、现阶段医院后勤监管普遍存在的问题

　　( 一) 监管实现全面覆盖难

　　现代大型公立医院作为医疗、科研和教育相辅相成的综合体，其后勤管理涉及范围的增加，使得管理的专业性也随之加深。一些医院后勤服务的职能已经由社会化专业服务机构所承担，后勤人员的技术水平、服务意识、行为规范等直接影响到服务质量与满意度 。诸多的设备、系统、服务需求以及制度标准要求让管理者很难全面地、多角度地开展监管工作。同时，在社会化服务成本日渐增加的背景下，公立医院因后勤服务体量庞大而面临越来越大的经济压力。

　　( 二) 监督管理理念、模式陈旧

　　后勤工作在医院管理层中的重视程度相对较低。虽然公立医院已开始向现代化、智慧化方向发展，但因体制机制、管理模式等因素的影响，很多公立医院后勤管理观念还未更新，在管理中依旧采取经验式管理，未形成一个统一且合理的管理模式，导致管理效率低下，难以有效提升服务质量。

　　( 三) 监管制度不健全

　　医院虽然对后勤监管工作制定了相关的制度，并开展了相应的工作，但是这些制度大多数缺乏适用性和普遍性，没有责任分明、简便易行、指导准确的规范化标准。同时，医院关于后勤管理工作的相关奖励和惩罚规定也多停留在口头，没有相应的机制来保障实施，使得监管很难取得成效。

　　二、主要探索方向

　　( 一) 明晰的顶层设计

　　从建立健全现代医院后勤管理模式的角度出发，基于公立医院的运营管理要求，围绕“以患者和医务工作者为中心”的“两个中心”思想，通过对公立医院后勤社会化服务的分析和研究，探索医院后勤管理监管模式的发展方向，从而为医院后勤管理的精细化、科学化、专业化奠定基础。

　　( 二) 引入第三方评估机构

　　所谓的第三方(The Third Party) 主要是指除了第一方( 被评估对象) 和第二方( 服务对象) 之外的另一方。通常情况下，第三方同第一方、第二方之间并不存在隶属关系，也没有根本利益上的相关性，因此，正是在这个意义上，第三方实质上应该是指“独立第三方”。为了保证第三方评估的客观性、公正性以及公信力，评估过程之中的第三方主体应具备独立性、专业性和权威性等关键条件，“‘ 第三方’的独立性被认为是保证评估结果公正的起点，而‘第三方’ 的专业性和权威性则被认为是保证评估结果的公正的基础”。第三方评估也是一套系统性的工作，它包含了多个环节，如评估指标体系的确立、评价标准的制定、组织并实施评估计划、评估和分析数据以及对评估结果的公布等。鉴于医院的特点，本文所指的第三方评估机构的主体是具有一定独立性、专业性和权威性的民间评估机构，它与医院不存在任何利益上的关联，通过制定科学合理的评估指标体系，运用定量和定性相结合的方法，定期或者不定期地对医院后勤的服务质量、合法合规、运营绩效特别是专业化程度、信息透明度等进行评测，并在此基础上做出具有说服力的、科学全面的评估报告，而且在评估报告中要对医院后勤管理的现状、问题、对策等信息予以说明（图1）

　　( 三) 强化以班组为单元的组织结构

　　班组是医院运营管理中的基层单元。随着后勤社会化服务的扩展和深化，医院的班组绝大部分由社会化服务单位直接管辖。所以，后勤监管的目标在于提升对各个班组的监管水平，医院须要统一、系统、全面地实现对班组的监督管理，将每一个班组视为质量、成本、安全集合为一体的单元，自上而下传达分解宏观战略，再自下而上汇总实施效果，打通上下之间的沟通渠道，真实掌握并提高医院后勤整体运行效能。

　　三、实践内容及具体措施

　　( 一) 成立后勤监管组织机构

　　医院在“两个中心”的顶层设计下，设置相应的工作机构（图1）。引入的第三方评估机构作为监管组织机构，针对医院后勤服务的复杂性和多样性，参考相关的行业标准，负责建立健全一系列监督管理制度，为后勤监管工作的开展提供保障。尤其要注意的是，该工作机构的权责应该是对等的，当试图将后勤监管实现全覆盖、尽可能使其充分发挥作用时，也应赋予该机构相应的权力。

　　(二)制定以合同为依据的全流程评估技术路线

　　想要建立规范化的监管标准，须制定以合同为依据、全流程评估的技术路线。在后勤社会化服务项目启动时，首先要制定并完善招标文件的条款细则。招标文件的条款内容须要经过医院主管职能处室、监管机构、法务、审计、财务、招标等相关部门逐一审查，达成一致意见后实施社会化服务项目的招标工作。其次，经过招标确定中标服务单位，在签订合同前，须要经过一轮或多轮合同谈判，其中会有涉及合同内容条款的完善和补充，在招标文件条款的大纲下，医院各职能处室须要从自身业务角度出发，进一步对合同条款进行修改或协商，保障医院的合法利益。同时，在进一步强化双方权力义务关系以外，还要考虑细化考核条款、奖惩措施等内容，以保证社会化服务单位能够持续、稳定地提供优质服务。在合同执行过程中，社会化服务单位依据合同条款内容，制定符合甲方需求的服务方案并执行合同内容。主管职能处室、后勤监管机构以合同为依据，执行交叉、反复的监督管理。其中，后勤监管机构定期出具第三方评估报告并反馈至主管职能处室。主管职能处室根据汇总的信息进行考核测评。考核测评的内容包含线上、线下两方面，线上以医务工作者和患者满意度调查分值为主，线下以评估检查结果为主。最后，综合年度、月度考核结果形成社会化服务单位在合同期限内的整体服务评价结果，该结果会影响下一期合同的签订。还可通过开展社会化服务单位的评级选优等工作，形成优胜劣汰的良性竞争环境（图2）。

　　( 三) 全面实施班组建设工作

　　将班组建设工作作为分解落实医院后勤管理成本、质量和安全目标的载体。班组建设工作包括“日常管理、现场管理、班会、交接班、安全生产、质量管控、设备维护保养、成本管控、岗位练兵、报表台账记录、团队建设、考核奖惩”，12 项岗位责任制将班组的考核工作与全流程评估过程相互结合，在合同条款内容、绩效考评制度中有所体现。对于各服务单位的班组建设程度，将在评估考核测评中给予分值，原本笼统的、依靠感觉的考评标准被分解得具体而饱满。一是避免了社会化服务单位依靠品牌、信用和态度营造信息误导，使评价更具有说服力；二是不同专业、工种间以班组工作为纽带，实现横向对比，有助于班组内查缺补漏、提高管理水平；三是一改传统粗放式的管理方式，直接提升服务效果。四是医院后勤运营在成本、安全管理方面的精准度、掌控力明显提升 。

　　( 四) 推广信息化技术手段

　　在医院后勤管理的各个层面引入计算机、互联网等信息化技术手段，有效整合医院后勤的各种资源，提高后勤管理能力和服务水平。充分利用信息通道和反馈渠道，实现后勤服务流程的有效改造，节省人力、物力、财力，为后勤资源的充分利用创造条件。首先，在医院基础建设中给予相应的硬件设计支持。其次，在后期运营过程中，依靠社会化服务单位、监管评估机构的力量逐步完善后勤综合管理平台的应用，使其成为能够收集需求信息、跟踪执行过程、分析考核结果的综合系统。

　　( 五) 深化开展全面预算管理

　　监管模式的成效一方面体现在服务质量的提升，另一方面则体现在医院后勤运营成本的下降。

　　1. 精确指标分解

　　在医院后勤总运营成本的框架内，将全成本目标逐项逐条进行分解，最终使其与基层班组的执行目标相匹配，通过全流程评估、班组建设等工作的开展，将指标落实，最终汇总完成全成本运营目标。

　　2. 量化管理

　　在后勤业务开展过程中，加强对物资成本的控制和节省。通过优化采购手段、改进物资库存、完善领取制度等方式进一步有效控制。

　　3. 滚动预算管理

　　制定与全年整体时间进度同步的滚动预算管理制度，加强规范化的过程管理与执行的刚性约束力，强化预算支出管理，明确支出范围，减少不必要的浪费和开支。

　　四、结束语

　　公立医院后勤监管模式的建立和形成，离不开医院管理层的重视，离不开科学的方法措施，应在不断探索和实践的过程中，不断完善和丰富其内涵，经过数次调整和演变，逐渐形成适合医院发展需要、适合市场环境的模式。