宁高宁：开好这三场会，让公司战略目标落地生根

　　远东宏信有限公司董事局原主席

　　在推动公司战略目标实施的过程中，有三种会议很有价值：预算会、战略研讨会和公司年会。

　　预算会的重要性，不仅体现在它可能预示着公司的经营成果，更在于它体现了公司的管理逻辑与管理水平。我早年在华润提出的6S管理体系中，预算管理便是其中一环。当时，全面预算管理在企业中尚属新鲜事物。预算管理一度被视为核心管理手段，颇似德鲁克所倡导的目标管理。

　　我们常强调事先承诺，而预算便是承诺的具体体现。如今，每年上级部门仍会与公司负责人签订业绩合同，这实质上就是预算的另一种形式。

　　然而，签订责任书并不意味着预算的完成，更不代表一切万事大吉。其一，预算可能本身就不准确；其二，预算目标可能无法实现；其三，即便预算达成了，公司的发展也未必健康；其四，若过分追求短期预算目标，公司在环境变化时可能会面临更严峻的战略挑战。

　　30年前的华润，进出口代理业务难以为继，本想依靠积累的利润来维持预算水平，权当以丰补歉，但此法终究不可持续。20年前，中粮的贸易业务受政策变化影响，规模和盈利大幅缩水，单靠追求预算目标、不寻求商业模式创新，难以扭转颓势。

　　因此，预算会应当成为一场反思会，从单纯的数字预算转向思维层面的预算规划。预算并不是摒弃数字，而是更注重数字产生的过程。这些数字不应仅由财务部门算出，而应是团队思维提升、战略升级的自然产物。

　　预算会中最引人入胜的环节，莫过于开场的假设部分。我曾要求中粮战略部每年提前编制一本《中粮预算书》，列出集团在经营预算中可能遭遇的问题，并尽量以中立、客观、专业的调研为基础，预先判断第二年的外部环境，以此作为预算框架。这些假设，实质上是对外部经济大环境的分析，也是对经理人环境认知水平的一次考验。

　　有人说我是做企业的，并非经济学家。但在做企业预算假设时，你就得扮演经济学家的角色：你得了解经济成长的规律，了解国际国内的宏观经济政策，把握利率、汇率、税率的变动趋势，还要洞悉国际、国内及行业的走向。当然，你更得清晰掌握客户、市场、竞争对手、供应链、成本、价格以及毛利率等关键要素。若能在预算中融入研发、技术、品牌及差异化策略，进而提升核心竞争力，那自然更好了。

　　预算会上的讨论往往就是这样逐步深入的。无论预算存在多少争议，最终的评判不是会议，不是领导，而是市场。

　　在企业界，“战略”一词虽无严格定义，却频繁被提及。战略研讨会的形式能让团队暂时脱离日常运营，聚焦于公司平时因忙碌而忽视的重大方向性、结构性议题。

　　公司自然不能没有日常运营，否则难以生存。而缺乏战略管理，公司或许短期内能过得去，但长远发展势必受阻。有些公司，战略决策由老板一个人独断，战略部门只是顺应老板意见进行论证，一旦战略出错，往往为时已晚。

　　我们每年都会召开数次战略反思会，目的是让团队共同思考：按照当前业务规划发展，我们的行业选择对吗？区域布局合理吗？技术路径正确吗？组织架构适配吗？资金运用得当吗？风险防控到位吗？发展可持续吗？是否有更好的方案？是否需要转型发展？这些问题需要不断被提出并审视。

　　在我看来，战略回顾与反思、行动学习团队研讨，是公司自我审视、自我更新、自我再造的过程，也是构建学习型组织的基础。

　　战略研讨会并非单方面的讲授，而是集思广益的平台，其核心在于认可智慧源自集体，通过研讨激发并整合众人的智慧，达成共识。这也是行动学习的核心思想。

　　以可口可乐为例，其全球管理模式倾向于严格的业务管控，新品开发的决策权都集中于总部。产品线聚焦，管理体系成熟，从总部直接延伸至各国乃至各工厂，人员配置、采购、技术、品牌策略均由总部统一制定。

　　对于大公司而言，拆分为多家独立运营的子公司并无绝对的对错，关键在于是否符合当时的实际情况。但有一点是明确的：组织结构应具备灵活性，与企业的业务性质、流程及公司文化相契合，并赢得广泛认同。

　　如何构建这样的组织呢？战略研讨会便是一个有效途径。华润集团曾陆续涌现出多家上市公司，集团与这些子公司之间的管理关系如何界定，成为亟待明确的问题。

　　集团管理的原则，通过讨论达成了共识。

　　首要原则是管控战略方向，明确涉足的行业、发展规模、发展速度及区域布局，确保与集团整体战略框架相契合。

　　其次，要严格管理年度经营预算、损益表、业绩及风险，并依据业绩进行客观评价。

　　第三，采用统一的会计准则，确保坏账处理、应收账款、库存管理等经营质量问题在同一会计标准下得到妥善处理，同时实现现金的统一归集和管理。

　　第四，注重团队建设，加强对经理人的管理，全面评价其业绩、能力、操守及潜力，并据此实施奖罚及人员调整。

　　第五，加强内部审计，包括财务审计、业务审计及团队审计，确保审计工作按照集团管理要求开展，而非限于财务结果的审计。

　　最后，是整合资源，促进协同发展。这包括资金、上下游业务的整合，以及集团内部资源的共享，使集团形成一个相互协同、具有强大合力的整体。

　　从我经历的几家公司来看，精心设计的、结构性很强的战略研讨会能将战略、组织、文化融为一体，将公司塑造成一个有机且充满活力的组织。华润、中粮和中化都从中受益良多。

　　如果说战略研讨会的起点是寻找问题，那么公司年会的起点则应是彰显成绩。企业是一个浑然一体的生命体，这既体现了企业的整体性，也凸显了其内部的分工与相互依赖。企业如同人体，有眼睛观察，有耳朵倾听，有大脑思考，有肌肉行动，一个各部分协同配合的企业才是好企业。尤其在业务发展、企业并购过程中，会融入不同的业务、不同的团队背景及不同的文化，这无疑给企业的整体性带来了更大挑战。

　　而企业年会，从筹备之初，从参与者的选择、议程设置，到氛围营造，都极大地增加了公司的凝聚力。

　　年会看似是总结去年的会议，其实是为了明年做铺垫。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑，会引导人们改变行为。

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……