孙正义渴求的人才

　　录用标准是眼睛的神采

　　最近，公众评价称软银已经成为一家人才辈出的企业。情况的确如此。我在拜访信息技术企业的时候，越来越频繁地遇到“出身软银”的企业高层。也有一些员工转行成为顾问，活跃在各家咨询公司中。另外，还有如网络游戏运营公司Aeria一样，由软银原职工独立创建并公开发行股票的公司。这些事实也证明，软银的人才得到了社会的认可。

　　但是直至近10年前，软银的人才才逐渐开始得到如此高的评价。在此之前，软银在招揽人才方面也煞费苦心。前文也提到，在软银创建初期，孙正义站在橙子箱上宣布“将来要成为价值1万亿乃至2万亿日元的公司”，有两名临时工因感觉无法跟随他的步伐而辞职。在此事发生后，孙正义好像也没有招揽到完全合适的人才。但是即便如此，孙正义在录用员工的时候，也并不依据学历或经历，当时的录用标准只有一条：“眼睛是不是炯炯有神”。

　　在2001年软银决定开始宽带业务的时候，也采用了同样的标准。那天下午5点，孙正义向人事部长下达指令：不分部门或工种，让此刻手头没有工作的100位公司员工到会议室集合。面对着一头雾水的100位员工，孙正义站在折叠椅上说道：“从今天起，软银将开始进军宽带行业。这是我们的第二次创业。在场的各位将参与这次创业，请各位将名片放在桌子上，然后回去工作。”放下名片的100人就成了宽带业务最初的成员。

　　总之，在录用人才这一点上，软银展示了宽广的胸怀。

　　引进交易方的人才！但是要妥善协调

　　软银一直不断地进入新的领域，但配合业务发展的步伐来招揽新兴业务所需的人才，绝非轻而易举的事情。可是，孙正义几乎不从猎头机构或人才推荐公司录用高层人才。相反，如果在新兴业务相关的交易方公司，负责软银方面的工作人员十分优秀，那么软银就会挖人墙脚。

　　比如，自1995年担任软银常务董事的北尾吉孝（现为思佰益公司的代表董事、社长），原本是野村证券事业法人三部的部长，曾负责与软银之间的商务往来。在收购美国“Comdex”等项目中与孙正义结缘，之后便受邀加盟软银。

　　另外，在宽带业务起步之初，软银面临严重的人才缺失问题，因此接受了大量来自网络器械公司与通信设备工程公司等的调职人员或业务委托。在通信及信息技术业界，开展大规模的项目时，人才在交易方长期驻扎的现象屡见不鲜，其中卓尔不群的人才都被软银挖了墙脚。

　　通常情况下，这些新引进的人才与公司原在职人员之间可能会发生摩擦。但是在软银，他们之间的协调工作进展得十分顺利。

　　有时在某种程度上通过本人进行协调，有时则直接在两家公司之间进行协调。在该过程中，因为对方公司今后继续受到关注的可能性很大，所以完全没有拒绝的意思。当然，有的公司表面上也会表示拒绝，比如“我们很为难的，今后千万不要再这样了”，但是大多数情况下还是可以妥善地协调。

　　人才的选拔方法

　　为什么孙正义仅凭眼睛的神采录用员工？为什么他随便召集100人就着手开展事业？为什么他要引进交易方的人才来创建事业？这些都可以归结于他独树一帜的孙氏人才选拔方法。

　　孙正义采用考核主义的选拔方法。在软银公司整体的管理体系中，有一个每天实施“千次敲打”的方针。这样，软银员工就不会像在所谓的大公司一样，不自觉地依赖组织。这个方针要求所有员工必须经常对公司做出真正的贡献。

　　于是，即便在一般的员工当中，也可以自然而然地区分出得心应手与有心无力的人。结果，符合软银要求的员工自然可以留下，反之则只能离开软银。

　　但是对于高层而言，考核标准主要在于能否与孙正义以同样的速度展开讨论并推动事业的进展。被收购企业的某些高层在与孙正义一起参会时，无法迅速地应对提问，只是回答“在我们讨论之后，再给予回复”，或者某些公司的高层面对社长的提问完全无法给予及时的应答，这种对答软银是绝不容许存在的。高层如果不能即刻回答，孙正义当场就会给其下属的负责人打电话。实际上，大多数负责人都能给予令他满意的答复。这种情况下，孙正义就会让该负责人从下次开始直接出席会议。

　　如此这般，自己不能理解孙正义的问题并给予回答的高层就逐渐失去了“出场”机会。渐渐地，这位高层开始明白自己已经无法再为软银继续创造价值，所以会主动辞职。换言之，如果某位高层只知道安坐下属为其建造的舒适的神轿上，那他的存在就会不为软银所认可。

　　从考核主义的角度出发，也可以理解为什么孙正义几乎不从猎头机构或人才招聘公司招揽高层。猎头机构或人才招聘公司带来的人才虽然简历吸引力十足，但是能否胜任软银高层的工作，绝不是一份简历就可以证明的。而且在面试的时候，任何人看上去都像一位具备经营能力、专业知识与高超的交际能力并且充满热情的优秀人才。

　　然而，他们在实际工作中能否满足软银对高层的要求尚未可知。这不仅是因为此人以往工作过的公司与软银的文化氛围很可能大相径庭，而且也不知此人与软银之间是否存在所谓的“缘分”。如果选拔与软银格格不入的人才担任高层职务，那就不仅会延迟软银希望快速推进的事业，对本人而言也是不幸的遭遇。

　　为了避免这种情况发生，在开始新兴业务的时候，招揽与孙正义配合默契且已取得实效的交易方人才，反而更为可靠。

　　承担风险，推动组织运转

　　孙正义推动组织运转的方法也别出心裁，他会一次性地承担事业带来的所有风险。

　　比如在开始宽带业务的初期，他曾经向海外制造商订购了100万台调制解调器。这是软银所需要的数量。对于这种通信器材，订购的台数越多，让价的幅度越大。比如，订购1万台与订购100万台相比，平均每台的单价相差数倍。

　　但是，软银资金筹备部的负责人迟迟难以下定决心。原因错综复杂：比如，在营业部尚未表示已售罄的时候就订购器材的话，自己可能要承担责任。另外，他也担心如果质量出现问题时，自己也需承担责任。

　　对普通的商业人士而言，这些顾虑确实无可厚非。在普通的公司，通常的做法是一开始提交书面申请。从资金筹备部到营业部、质量管理部然后到财务部，最后到达领导手中，书面申请才算结束。

　　可是，这样一来，就不可能订购100万台调制解调器了。营业部可能会认为10万台已是极限，质量管理部也许会主张应该提前视察对方工厂然后再做决定。而财务部或许会对支付方式提出要求。然而，各个部门如此协调的后果便是公司无法创建该业务。

　　于是，孙正义在100万台调制解调器的订购书上签下了自己的名字。他考虑到自己对数年后公司事业的规划，因此干预了器材的台数，坚持订购100万台。正因为如此，雅虎BB才能够以低价提供服务。

　　孙正义可以选择这种承担风险的方式是因为他是公司的所有人——这种说法也并非全无道理。但是在大约10年前，日本的某些大型企业也采取这种承担风险的方法。因为当时上司与下属的关系是“我（上司）承担责任，你们只需踏踏实实地去做事”。

　　实际上，这种关系曾经在以年功序列与终身雇佣为前提的大型企业中颇为常见。在这种公司体制下，董事或者部长积累了数十年的业绩与信用，将下属从厌恶风险的内部协调中解放出来，激励他们挑战新事物。

　　但是如今，大型企业的董事或部长级别的公司高层只关注短期的业绩评价。所以，“我（上司）承担责任，你们只需踏踏实实地去做事”这种话已经基本听不到了。日本企业的规模逐渐缩小，或许也是造成这种现象的一个原因。今后，大型企业的高层应该从明哲保身、过于关注跨部门影响的法则中走出来，站在全公司的角度，勇于承担风险，挑战新事业。

　　摘自：《孙正义的超常工作法》，节选

　　■[日]三木雄信

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