金融街集团邓遵红谈信息化 步步为营 久久为功

　　重视客户需求，以更快的响应争取更多的机会；以开放的心态去接受、跟踪、应用新技术；信息化建设要循序渐进，步步为营，久久为功；不要放任自己在舒适区，要直面压力，持续成长……这就是金融街集团CIO邓遵红，一位专业出身又精通管理的IT老兵，给出的信息化工作与职业的建议。

　　三月初的北京，春风依然料峭。8日上午10点，《中国信息化周报》记者在高楼林立的金融大街的办公楼里，如约见到了北京金融街投资（集团）有限公司（以下简称“金融街集团”）CIO邓遵红。三人围坐在办公室临窗的白色圆桌旁畅聊，阳光下的茶杯晶莹剔透，阳台上的绿萝生机勃勃……

　　记者采访之前先加了邓遵红的微信，他的朋友圈每天都会更新那么一两句话，记述日常行路所见，工作所得，生活所悟。他还有一个公众号叫“DZHCNC”，开篇分享的是傅佩荣的一句话：生命取向要高，生命体验要深，生命能量要强。公众号经常会发布他写的一些关于IT技术、管理方法的文章。情之所至，偶尔还会写那么一两首打油诗。

　　大学和研究生阶段，邓遵红学习的是计算机专业。20世纪90年代初，他毕业后的第一份工作是在高校，主要做企业信息化管理软件的研发。两年后，他离开熟悉的高校环境，进入企业，三易其司，三易其地，数易身份，并拿到了管理学博士学位。作为一个计算机专业科班出身，又热爱国学浑身散发着人文气息，既懂专业又精通管理的企业信息化领军人物，在这么一个快节奏高压力的领域和城市中显得很是独特。

　　离开高校后的第一站，邓遵红选择南下深圳进入中国平安保险工作，这一干就是12年，前7年扎根深圳，后5年转战上海；职务也从程序员、系统分析员、项目经理变为部门经理。窗外的阳光透过玻璃轻轻晃在脸上，邓遵红握着座椅的扶手感慨说：“刚进入中国平安保险那会儿，整个IT部门只有十几个人，到离开时，IT部门已经有八百多人了，现在据说有近两万多人了。”之后，邓遵红来到北京，进入金融街集团旗下的长城人寿工作，分管公司的信息化和运营。在长城人寿工作的十年时间里，经历了公司筹备、验收、开业、运营、发展等各个阶段，他做过战略规划、队伍建设、基础建设、制度建设、风险管理等各种工作；职位也从总经理助理、CIO变为副总经理；工作重心自然也从技术转向了经营管理和领导。

　　2015年，邓遵红调入金融街集团工作，并担任集团公司的信息总监。为了更好地适应互联网化，实现协同发展，金融街集团制定了信息化五年发展规划，设计了一整套信息化管理体系，包括三个平台，五大能力。三个平台分别为基础设施平台、数据管理和共享平台、业务支撑平台；五大能力包括战略管理能力、资产协同能力、资本运作能力、资源配置能力和风险管控能力。预计到2020年，邓遵红和他的团队要实现三个目标任务：第一个是健全完善业务和管理系统，实现全移动在线作业，并启动新一轮的信息化发展规划；第二个是要深化集团数字化转型；第三个是要导入并逐步实现智能化。

　　在邓遵红看来，信息化要发挥互联互通、整体协作的优势。而在谈到对金融街集团未来信息化的期待时，他希望，对内，公司的IT平台能成为员工的智能助手，或者叫做智能管家，可以促进业务发展和拓展，改善服务质量和体验；对外，要让客户便捷地通过信息系统获得公司的信息、服务和产品，要让信息化成为公司核心竞争力的重要组成部分；信息化平台，要成为内外用户得心应手不可或缺的智能伙伴，融入用户的生活方式。

　　集团信息化建设经验谈

　　回顾我国信息化发展脉络，20世纪90年代初期，中国信息化建设进入起步阶段；2000年后，得益于国家政策和企业自身发展的需要，全国开启了大规模的信息化建设模式。

　　而20世纪90年代初期，正是邓遵红从研究生毕业正式步入职场之际。他的职业生涯见证了中国信息化建设从无到有，从有到优，从单机到局域网再到成体系、大规模推进的过程……

　　金融街集团是大型国有多元化投资企业，具有各级子公司170多家，员工1万余人，业务范围涵盖政府重点工程、房地产开发、金融、物业经营与管理、教育、医疗健康、文旅、新兴产业等领域。如此庞大且多元的集团，是如何进行信息化建设的呢？

　　邓遵红说，要谈集团公司信息化建设，首先要了解集团是如何形成的。对于集团化的公司而言，有的先有集团后有二级公司，有的先有二级公司后有集团。先有集团的公司，信息化的集中和控制力度会比较大；而后有集团的公司，做信息化则更侧重于统筹和协同。

　　其次要了解集团管控模式属于哪种类型。通常来说，管控模式有三种，运营管控、战略管控和财务管控。运营管控关注经营过程，信息化建设过程中统一性更强，有的公司甚至只有一套集中统一的系统；财务管控模式则更多地关注二级公司的财务指标，信息化的统筹力度最弱，只需提供必要的数据接口即可；战略管控模式是集团公司更多采用的一种管控策略，侧重集团的资源整合和优势互补，信息化建设既不太可能大一统，也不会完全各自为战，通常采用统分结合的模式。

　　金融街集团在管控模式上属于战略型管控，信息化建设过程中采用统分结合的模式。由于一些二级公司成立比较早，信息化起步也比较早，相对成熟也相对独立；另外，由于金融机构的信息化受到监管机构的法定要求，所以金融街集团金融板块的二级公司信息化独立程度比较高，同时做得也比较深入。开业较晚、规模不大的二级公司，信息化工作与集团同步、共享。

　　整体看来，金融街集团的信息化建设可以概括为16个字：集团统筹、统分结合、互联互通、有效协同。所谓集团统筹，就是集团制定信息化标准，确定接口。统分结合，则是指能统的统，比如对公共平台、公共系统，统一建设统一运营统一管理；该分的分，比如对法规和管理要求独立的，以及与业务和市场相关的平台和系统各自建设各自运营各自管理。互联互通就是要消灭信息孤岛，实现各主体自身系统之间的互联互通，同时对集团管理决策、风险控制、业务协同，实现数据共享。有效协同，侧重同质业态的共建共享、借鉴复用，尤其是异质业态的资源共享和协同发展，减少重复建设，挖掘资源潜力。

　　实战往事与职业箴言

　　更快的信息化更多机会

　　多年前，邓遵红在中国平安保险工作时，曾经历某大型企业涉及几十亿元保费的招标项目，几个大型保险公司同时竞标。其间，邓遵红作为总公司的技术支持与分公司一起去现场讲标，并且顺利中标。招标结束后，甲方单位领导说，虽然有比他们团队报价更低的公司，但依然选择了他们团队，主要原因有三点：专业的品牌、专业的团队、信息化能力强。其中，信息化建设的能力是很重要的一个考量因素，这关系到后继持续服务的水平和能力。

　　原来，当时甲方内部的信息系统还不是非常完善，需要竞标成功的公司搭建一个系统将所有员工与保险相关的信息重新录入一遍。在定标前，甲方将这个需求告知给各个竞标公司，邓遵红的团队在得知需求后迅速的组织研发，成为唯一在定标前完成系统研发的乙方，为公司顺利地拿到大单创造了必要条件。

　　金融机构开业的一个必要条件就是要有完善的信息系统支撑，这是开业验收时非常重要的考察因素。邓遵红向《中国信息化周报》的记者介绍说，来到长城人寿后，他参与了保险公司的开业筹备建设，从战略规划到队伍建设以及采购研发等，整个公司从无到有的核心业务和系统的建设过程。团队用了小半年的时间将公司的信息系统建设好，顺利通过了验收。这个速度在当时的市场是非常高效的，并且也得到了很好的评价。这对于IT人来说是非常有意义的，邓遵红至今记忆犹新。

　　更快的信息化意味着更多的机会，信息化对业务的影响之巨大可见一斑。

　　接受新鲜事物并应用它

　　“很多技术发展到现在，看着演化脉络觉得是理所当然。但是，十年前很多技术只是个没有落地的概念，从业者并不知道未来会发展成什么样。”邓遵红如是说。新技术、新产品或新的解决方案，前期都只是一些想法，经过重重讨论、研发、验证、演变，最后才出现。新技术在萌芽阶段的价值，更多地体现在其突破性的理念对现有思维的启发上。

　　邓遵红以云技术和区块链的发展举例说：“云技术是建立在虚拟化之上的，或者说它是由虚拟化演变而来的，虽然在这个过程中不断加入了很多新的元素，但是云技术本身并不算全新的东西。可是考虑到云计算将计算资源变成随时随地可用，将方便管理和收费这样的梦想变为现实，就非常伟大。所以，我们要抱着开放的态度去接受新观念，并且积极地去尝试和应用它，才可能把握住它的发展脉络，占住先机。其实，区块链也是一些现有技术的组合，但这种组合解决了去中心化的信任问题，就是一种了不起的创新。接受它、跟踪它，有地放矢地去利用它，才能跟上新技术发展的步伐，才能持续分享新技术的价值。”

　　如何将新技术和业务相结合，是很多管理者都要面临的问题。这涉及到两个方面，一是技术的成熟度问题，二是业务的接受度问题。早些年，在实施全面在线作业过程中，刚开始前端人员的工作量会加大，所以有些员工会出现抵触情绪。管理者要怎么办？一方面要通过行政手段去要求；另一方面要走到用户中去，通过沟通、交流和培训，帮助他们更好地使用系统，让他们感知系统的价值。“这个发现问题、解决问题的过程中一定会遇到一些沟沟坎坎，但每次遇到问题时只要认真去分析跟谁有关、确定是谁的问题、对他的价值何在，倾听并解决他的问题，你的问题就迎刃而解了。”邓遵红总结说。

　　做坚定的演化主义者

　　慎言颠覆

　　泰戈尔有一句话：“创造一定是不完美的，一定是渐进的，对这个问题，用不着问为什么。”技术都是演化前进的，不要轻言颠覆。邓遵红说：“对于信息化，我是一个演化主义者，因为信息化建设有较强的路径依赖。信息化建设总是处在行业和企业特定的发展阶段和技术环境特定的发展阶段，既有先进性也有局限性。信息化建设是一个持续演化的过程，在这个过程中要不断根据自身企业的特点去改进、去完善、去升级。”信息化建设是一个步步为营、久久为功的过程，推倒重来的成本非常高，可能性也就非常小，要不断地满足新需求、应用新技术、吸收新经验，整合、打通、优化现有系统。当然对于局部出现的革命性技术和解决方案，也要持开放心态。比如把企业的基础设施搬到云平台上，但这个过程也是平滑的，是随着设施设备的更新换代，一点点的循序渐进地替换的，并不是突然虚拟化的。

　　同时，在信息化的过程中要重视客户的需求。现在客户天天拿着手机看，手机已经是手脑的延伸了，所以为了方便服务客户，就要把信息化的终端放到手机上。既解决了业务需求，又符合用户习惯。当然这也是一个不断演化的过程。就像金融街集团的五年规划，集团公司的信息化工作是根据规划去一步步落地的，不存在哪天突然做出个大事情，这些都是要有过程，遵循一定规律的。

　　解放思想 知行合一

　　对于中国人来讲，国学非常传统，也非常现代。文化传统必然融入我们的成长过程中。邓遵红说，很多年前，看见同事家三四岁的小朋友在背论语，觉得特别美好；不同于小时候学习论语时的死记硬背，而立之年后再听论语，突然觉得很多话特别有道理。

　　这件事之后，邓遵红把四书五经又翻了出来，没事就拿出来看一看，从此不仅和国学结下了不解之缘，还把国学的一些理念和方法运用到生活和工作之中。

　　不要为自己画圈

　　邓遵红经常开玩笑说：“做IT的只懂0和1。”但他又说：“其实0和1之间有一个中间地带，比如0.5；除了确定性之外，还存在着不确定性。”像国学这些人文的东西是把握、理解和应对不确定性的重要思想资源。因为人文能够激发创造意识和想象能力，能够很好地帮助我们去理解科技推动创新。比如《红楼梦》，它构建了一个非常恢弘复杂的故事背景，并且无论是人物、服装还是日常言语都设计得严丝合缝，这显示了作者超常的想象力和创造力。这种想象力和创造力可以帮助我们去理解世界，帮助我们去理解和解决工作和生活中遇到的各种问题。

　　信息化工作者一定要解放思想、开放胸怀。要不断去学习新的东西，千万不要画圈将自己限制在某个领域。有些年轻人经常说：“我是搞IT的，不是做管理的料。”在邓遵红看来，这是典型的给自己画圈了。画了圈，不管是置身圈里，还是圈外，都会限制自己的成长；不画圈，则一切皆有可能。

　　大学时代的邓遵红极少在集体前发言；读完研究生才开始比较爱说话，但依然将自己定位为技术工作者。进入平安工作后，随着团队规模的不断扩大，带领自己的团队是一个必须经历的过程；而这个过程决定了邓遵红不能仅仅将自己定义为IT工程师，也要兼顾团队管理者的角色，主动地去学习经营管理知识，学习和人打交道的技能，逐渐成长为一个管理者、领导者。

　　对于这段经历，邓遵红说：“能力是不断培养出来的，时刻都要保持开放的心态，不断地学习新技能。工作中不舒服的状态就像历劫，是一个提升境界的过程，千万不要轻易为自己画圈。”

　　直面压力 持续成长

　　不管是在生活中，还是在职场上，压力是客观存在的。工作压力大体上分两种，一种是现实工作过程中的压力，比如带项目时，要负责整个项目的工作，要寻找方向、制定策略、发现路径，要建设队伍、控制风险、应对变化，这些都会带来压力。一种是来自未来不确定性的压力，很多事情是有时间窗口的，过了这个村，就没有这个店。要不断给自己增加压力，站在未来思考现在的事情，这样思路才能更开阔。

　　不要放任自己在舒适区间停留太久，一时的舒适换来的可能是长期的不舒服，长期的舒适换来的可能导致被时代淘汰。

　　最后，邓遵红强调说，信息化的价值在“用”，学习的目的是“行”。作为IT业者，要变压力为动力，终身学习，知行合一，努力成为技术和领域的专家乃至思想家，这样才能够为企业和社会创造更大价值，实现自我持续成长。

　　本报记者 张欢

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