业财融合下的财务职能转变的启示

　　摘　要：随着时代的发展，人工智能等新技术的运用使传统的财务行业受到冲击，在业财融合的需求下，传统企业财务职能亟待向管理会计转变，财务在成本控制、预算编制、经营分析、绩效管理等方面的作用越来越重要，在这样的背景下，财务人员转变思维、提升专业技能的同时，企业应当调整组织架构，共同促进业财融合，最大化发挥财务人员的价值，从而促进企业竞争力的提升。

　　随着人工智能的发展，财务机器人横空出世，引起财务行业的热议，关于财务机器人是否会代替会计人员以及财务职能的转型的讨论层出不穷。不可否认的是，传统财务行业面临着革新甚至洗牌。由此，业财融合已成为业界备受关注的人们词汇。

　　业财融合是什么？ 我们可以这样理解，一项业务的变化，反映到财务的结果最终可以简单定义为利润数据的变化，但是这个简单的结果是一系列复杂的过程形成的，业财融合，是要寻找到业务变化后，与之有干系的一系列过程在财务数字上又分别会有怎样的影响。这是财务与业务融合的第一个维度，用财务思维，借助数字模型，参与到业务决策环节。简单来说就是要将日常的经营业务与财务管理结合到一起，通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值的最大化。

　　首先，业务和财务之间有怎样的关联？ 不可否认的一点是，业财天然不可分离。在最初出现商品交换时， “一手交钱，一手交货”就是最简单的业财结合的表现。１５、１６ 世纪公司制起源于中世纪城市；第一次工业革命后，工厂制度诞生；第二次世界大战后，各国企业的规模扩大，向集团化、专业化发展，在这种背景下，出现业财分离，其内在的天然性被割裂开来。

　　其次，何为“融合”？ 融合其实是业务和财务相互关联的一种表现，二者相互彼此联系，相互制约，主要表现在以下几个方面。

　　一、业财同步

　　在公司内部，无论是战略的规划与执行，业务计划的制定，还是具体业务活动的开展，始终发生着业财融合。比如预算编制和决算的过程就是一个典型的例子。预算编制通常由财务部门（预算部门）牵头，各业务单元根据往年的经营活动情况和下年的计划编制自己部门的预算，然后层层汇总，递交到财务部，这个过程中，最重要的步骤就是各业务单元将经营活动量化，数字化，编制出自己部门的财务预算，这就是业财融合的体现。

　　二、业财相互支撑又相互制约

　　通过客户价值、股东价值的相互对应达到平衡。业财融合，可以上升为一家公司的使命和价值观。如果我们把业务看做对客户的活动，那么可以说客户价值的体现和企业经营活动的结果－产品或服务休戚相关；从财务角度上说，企业的价值在于为股东创造财富，获取利益。因此，企业为了使股东价值最大化，需要时刻关注客户价值最大化，二者是统一的整体。

　　三、业财平衡和伙伴关系

　　业务经营体往往系由ＣＥＯ 主导，财务管理体系由ＣＦＯ 主导，上述客户与股东利益的平衡又往往会使ＣＥＯ 和ＣＦＯ 两者之间的关系是平衡的。对于知名企业，大家往往会关注公司的ＣＥＯ，因为ＣＥＯ 是公司的一把手，但是大家往往忽略的ＣＦＯ，在企业承担的责任也很重要，企业的生产经营离不开资金，因为企业从购入原材料，到生产加工，销售等一系列活动都需要投入资金才可以运转， 当企业资金结余时，利用投资获取收益。正如资金是企业流动的血液，是企业持续经营的基础。

　　纵观中国乃至世界的企业，很多ＣＥＯ 是财务出身， 现任职阿里巴巴ＣＥＯ 的张勇曾是ＣＦＯ，很多企业家在谈到财务管理时都表示，财务不应当仅仅局限于财务，不懂业务的财务只能提供低价值的记账服务，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；财务发挥最大化价值必须建立在财务懂业务的基础上，ＣＦＯ 向ＣＥＯ 的转变的关键就是业财融合理念的体现。

　　固然业财融合听起来很好，但是真正实施起来却并不简单，社会普遍关于业财融合的理念实际上是这样的：

　　首先，财务人员要参与到企业经营生产中，财务人员不能局限于某一类账务处理，应当掌握完整的账务处理周期，避免应收会计只懂应收的局限，要让财务人员走出自己的工位和办公室，了解企业运转的流程和账务处理周期。

　　其次，财务人员财务企业经营分析过程。财务人员可参与到企业生产销售各个环节中发挥作用，通过作业成本法控制产品成本，正确划归责任；运用平衡积分卡等协同人事部门进行绩效分析等等，发挥管理会计的作用。

　　最后，财务人员要参与业务部门的预算编制。正确的经营分析的前提是要进行科学合理的预算，才能为决算提供标准，为分析提供依据。因此，财务人员要参与期初预算编制的各个环节，财务人员应当协同各个部门制定部门预算，然后汇总编制企业整体的预算，规划企业全年的生产经营，为经营分析和绩效评价提供参考依据。

　　业财融合是管理会计的重要部分，现在也越来越受到企业的重视，但是业财融合给会计从业人员带来的是机遇多还是挑战多还尚待讨论。机遇方面，业财融合可以帮助财务人员深入了解企业的生产经营，财务不再是单纯的数字，而是能够透过数字的背后看到生产经营的实质，基于企业真实经营状况的财务状况有助于企业的成本控制、目标管理、预算制定、绩效评价等等。挑战方面，业财融合不仅要求财务人员了解业务，也需要业务人员了解财务状况，相交业务的复杂性，财务理解起来应当更加容易一些，这反而让财务人员处在略尴尬的地位。现在的企业更加青睐理工科背景的人才，理工科＋商科这样的复合型背景的人才更加受欢迎，但是现实情况是，会计专业的人才很难跨专业学习理工类。这样人才需求的背后实际上是企业多元化经营，国际化发展的趋势，对于术业专攻的要求也许不那么突出。但是，“术业有专攻” 会被抛弃这样的想法是错误的，相反，大量复合化人才培养的过程更需要专一人才的高度集中。

　　相应的，笔者认为业财融合的背景下财务人员必须要转变思维，提升自我，不能拘泥于企业的财务，而要立足全局。

　　首先，从思想上进行转变，思维决定价值，财务人员不能将自己的角色仅仅定位为记账，而应当将自己视为经营者，提升主人翁意识，这样才能积极发挥主观能动性成为价值创造者。

　　其次，打破传统财务的职能限制，向大管理会计转变。传统下财务职能围绕在核算和监督上，因此财务的工作就是记账和核账。但是财务能发挥更大价值的地方是其参与到经营决策中，能够从繁杂的数据中提炼出影响企业经营发展的关键性数据，基于数据的分析和预测，能将信息转化为有利于企业决策的信息。这些更多地强调了管理会计的作用，实际上这里就应用到管理会计的方法，基于产品生产的成本性态分析、作业成本法等，基于绩效的平衡计分卡等模式，从企业的成本控制到资金筹集、项目投资再到预测规划、绩效控制，覆盖了企业的生产经营的方方面面，生产、销售多个环节及部门。向大管理会计转变的背景下，对财务人员的专业技能会更高。财务人员要主动融入企业的生产经营中，而不能仅仅局限于眼前的单据、凭证和报表，要主动了解行业、竞争对手、产品、客户的信息，洞悉宏观政策、行业情况、竞争对手等变化。

　　最后，业财融合的关键是组织架构的优化，止步于意识的转变只是空谈。传统地按照角色分配的组织架构不能满足业财融合的需求，未来的组织架构应当以团队为中心，个人角色的定位逐渐模糊。财务人员在团队中的定位应当是分析者、决策者、领导者，能够运营财务信息分析企业经营现状，获取有价值的信息进行决策，预测前景指明企业的前进方向。

　　参考文献：

　　［１］梁庆海，刘桂涛．基于业财融合的会计人员转型思考［Ｊ］．财会学习，２０１８（２０）：９４－９５．

　　［２］ 陈林燕． 浅谈财务会计向管理会计转换及提升［Ｊ］．财经界：学术版，２０１３（５）：１３６－１３７．

　　作者简介：郭丽娟，中国财政科学研究院，北京。