推动医疗数字化转型

　　数字技术正在推动日常生活的各个方面，且变化快速、根本。对于年轻一代来说，移动数字体验是从银行和保险，到娱乐、零售和旅游的消费服务的组成部分，医疗保健也不例外。患者、医疗服务提供者和其他行业利益相关者，正在转向完全数字化的线下到线上的流程，为药品的研发和医疗服务的提供带来了新的机会，同时解决了治疗的障碍并改善疗效。

　　在首席执行官Paul Hudson 的领导下，法国制药公司赛诺菲正在寻求塑造这一转型，追求在科学创新方面的全球领先地位，并利用数字技术和数据来改变医学实践。在赛诺菲的第二大市场中国，也致力于推动医疗领域的数字创新。2019 年初，赛诺菲在上海建立了一个创新中心，以深化和扩大与中国充满活力的数字参与者的关系，在苏州也开设了赛诺菲生物医学研究所。这个新的全球研究所将赛诺菲的早期研究能力与中国的药物研发生态系统结合起来，旨在加速一流药物的开发。同时寻求开拓虚拟医疗服务，如赛诺菲公司在2021 年推出的子公司Amulet Health Technologies（AHT），为慢性病患者提供线上到线下的综合护理。 AHT 源于与上海浦东软件园的合作，体现了赛诺菲在数字创新方面的合作方式，其中包括与科技巨头京东健康、平安健康和腾讯以及一系列中国的初创企业的合作。

　　Hornstein 在采访中讲述了制药公司如何迎接数字化转型的挑战。

　　Q: 中国的数字医疗生态系统与其他市场有何不同？

　　Hornstein: 中国有10 亿移动互联网用户，对便捷的移动数字体验有着惊人的适应性，而庞大的医疗系统为数字医疗改善患者的生活提供了巨大的机会。中国充满活力的技术生态系统则是另一个不同点，我们利用腾讯的微信小程序来改善病人的互动，并利用微信的企业版WeCom来直接与高级临床医生（ACP）联系。最后，超快的开发和迭代周期，即只需三个月就能交付一个MVP（最小可行产品），这使中国市场真正变得独一无二。

　　Q: 数字化转型将如何影响未来五年赛诺菲中国的运营方式？

　　Hornstein: 在不久的将来，医疗保健可能会转向完全数字化的线下到线上的患者旅程，在药物开发、医疗保健服务、随访、解决治疗障碍和治疗方面开辟新的领域。今天，大多数患者通过微信小程序和网站研究疾病和疗法，推动了作为能够提供医疗咨询和开药的虚拟中心的互联网医院的出现。两年前，中国只有几百家互联网医院。现在，我们有成千上万家，与实体医院并存。

　　作为一家领先的医疗保健公司，赛诺菲需要了解它在何处以及如何为该生态系统做出贡献，以提供最佳的护理标准。我们如何与医生互动，或帮助病人找到正确的信息，并协助双方遵守临床指导。同时，我们要真正了解病人的需求，利用他们的反馈进行升级，并帮助他们改善治疗效果。

　　从商业角度来看，可扩展的运营效率使我们能够真正了解我们每天处理的4-5 万个医疗从业人员（HCP）的互动。我们可以通过NPS（净推荐值）调查来衡量HCP 的满意度，利用它们来设计有意义的互动和举措，并更好地装备我们的员工。例如，在招聘方面，我们将每年招聘约3500 人的几乎完全离线的招聘过程转变为90% 以上的数字化入职过程。我们的人力资源团队和候选人节省了数千小时，而我们现在则专注于在其他方面增加价值。因此，申请赛诺菲的人的平均NPS 现在是 72。这种数字体验使我们摇身一变成为一家创新公司，改善了投资回报率。

　　Q: 赛诺菲的数字化转型的范围现在很广泛，不过第一步迈向何处？

　　Hornstein: 我们从一个为期三年的高水平愿景与路线图开始，与我们的全球雄心完全一致。到2020 年，我们从传统的、高度分散的ITS（IT 服务）组织（在不同的硬件和软件系统上有几十条报告线）过渡到中国第一批拥有综合数字组织的组织之一，即技术基础设施、数据、数字和创新合并一处。这是一个巨大的举措，它将人们团结在一个共同的目标周围，并帮助我们获得巨大的速度和牵引力。

　　Q: 如何去衡量数字旅程的进展？

　　Hornstein: 在旅程开始时，我们发现我们有150 多个项目，并不是所有的项目都有明确的定义或有明确的成功指标。这是一个典型的错误，但这使我们明白，我们需要理性地确定优先次序，并专注于为病人和公司创造价值。我们密切关注通过改善病人护理或增加收入或运营效率来实现增量的投资回报率。其后，将自己与其他制药公司和非制药行业的数字领导者进行比较。我们迅速建立了用于HCP 互动的WeCom 平台，以及我们在腾讯云上的数据湖和应用托管环境。在COVID-19 大流行的头几个月里，我们从这一决定中受益匪浅，尽管我们几乎没有与HCP 进行面对面的互动，但我们的业绩还是得到了提高或维持。

　　Q: 赛诺菲中国的数字化转型成功背后的关键因素是什么？

　　Hornstein: 首先要非常清楚需要实现的目标，并有一个强大的全球公司战略，与市场保持一致。任何走向市场的数字化转型的问题都是分散的，尤其是在赛诺菲这样规模的公司。正如我所提到的，你需要理性地地确定优先次序，并认识到六个月后，日新月异的变化会影响最初的目标，并减缓创造成功的能力。今天，我们在总量上的投资比三年前少，但对于选定的优先项目，我们投入了更多的资源。我们的迭代敏捷构建周期更快，并让用户参与到开发过程中，从而产生了更有针对性和影响力的解决方案。

　　成功的第二个障碍是领导层、管理团队。每个人都喜欢拥有自己的业务权力范围，在过去，这种权力与特定的、往往是孤立的损益相关联。数字化的未来不是这样的。需要更加开放，能够授权、放权和协作。培养数字能力是另一个因素。我们必须培养出一批能够理解数字的人，以吸引和留住数字人才。以前，我们行动不够快，拒绝接受新人才提出的创新工作方式，这导致了挫折和快速流失。

　　Q: 扩大敏捷和数字化工作方式的主要障碍是什么？

　　Hornstein: 第一步是确保技术和数据基础是适合的。如果想大规模发展，拥有不分散的系统和在一个云中的数据是至关重要的。赛诺菲的合并和收购传统使这成为一个严峻的挑战。对于赛诺菲中国来说，我们在两年半前就决定采用单一云的数据方法。我们还决定利用 WeCom 为客户和员工提供的前端服务将首先在移动端进行。然后，我们开始解决敏捷- 数字知识这个更大的问题。我们已经向大部分企业员工推出了敏捷和数字能力培训，但在提升心态和文化方面仍有许多工作要做。

　　Q: 你们如何去吸引和留住数字人才？

　　Hornstein: 中国医疗市场的平均减员率为25%-30%；每年，100 名员工中有 30 人决定转行。显然，数字人才的需求量很大。我们的应对措施是，从关注留住员工转变为对现有和未来的员工具有永久的吸引力。我们试图赋予雇员权力，创造有趣的职业发展机会，包括跨职能和潜在的全球角色，并尽最大努力承认成就。我们也鼓励我们的人才，他们的平均年龄为28 岁，在私人生活中追求他们的雄心壮志。数字化转型有助于提高员工的满意度。因此，即使中国的经济复苏将市场水平推高，我们的自然减员率也在小幅下降，特别是在医疗保健领域。

　　Q: 先进的分析技术在数字化转型中扮演什么角色？

　　Hornstein: 虽然这和人工智能一样成为了一个热门词汇，但先进的分析技术是最基本的，因为它有利于我们在整个决策中采用数据驱动的方法，而不是依靠主观臆断。例如，我们已经有一个智能引擎，每天分析来自50,000 个接触点的数据，使我们能够映射出相关关系，然后定制改进的客户互动。这反过来又为我们的外勤人员和营销人员带来了更高的效率和生产力。最终，我们希望将互动-- 实体和数字，以及药物交付联系起来，以获得最佳的患者体验，这将需要先进的分析技术

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