直企的世界杯节

　　商业化的社会改变了世界杯的模样。世界杯从纯粹的足球竞技扩展成商业社会的一个媒介，一个舞台，一个秀场。如今高速发展的移动互联技术，自媒体的迅速崛起，更是让这种秀场的功能逐步放大开来，让一切成为可能。

　　企业则是这个秀场中独一无二，最为独特的那个群体。不谈那些直接赞助世界杯、利用世界杯进行营销的企业，也不谈那些因为世界杯而突然增加的订单直接受益的企业。就看那些看似与世界杯毫无关联的企业，因为从他们的企业管理中，似乎也能发现些什么。

　　一只球队靠什么战胜对手，走到最后？其实与企业是一脉相通的，球队治军如同企业管理，球队打法如同企业战略战术，核心球员如同企业核心竞争力，甚至球队失利带来的感受也如同企业面对挫折时心情。

　　2014年巴西世界杯的决赛中，最让人振奋的大概就是德国与阿根廷那场难解难分的艰苦“战斗”，最终德国获胜，第四次捧杯。在世界杯的历史上，迄今为止德国队总共有八次进入了决赛，上一次夺冠是在1990年。24年后的今天，这支队伍再次创造了历史，成为了第一支在拉美土地上赢得世界杯的欧洲球队。日耳曼战车令全世界为之震惊，他们超卓的战术、运动、纪律、意志和高度集中的注意力让世界球迷为之疯狂。然而，仅仅是在十年以前，日耳曼战车还处在低潮期，曾经一度笼罩在迷雾之中，看不清足球的未来。而且，即便是在今时今日，德国队也远非完美。甚至，除了德国队以外，其他几支队伍也非常伟大，甚至可能比德国队更好。

　　那么，到底是什么才让德国队在时过二十余年后再度捧杯的呢？足球队甚至于企业能从日耳曼人的胜利中学到什么，从而找到一种根本性的模式来帮助自己发展进步呢？在此，《直销》杂志与您一起，一探德国队摘冠之究竟！

　　创造共同的梦想和目标 建立共同的使命感

　　在赛前，德国队就已立定决心想要赢得今年的世界杯。对于自己想要完成的目标，他们一直都很明确而且抱有极大热情：成为世界冠军！但是，德国队的目标并非只是胜利而已，另一个目标则是通过卓越的竞技表现来让整个国家为之骄傲，并以尽可能最好的方式来代表这个国家。为了实现这个目标，教练和球员作出了种种规划：每一场比赛想要打入的进球数、可以接受的对手最多进球数、每名球员需要作出怎样的贡献、以及每名球员应怎样攻击和防守等。

　　一眼望去，这仿佛与绝大多数直销企业如出一辙，即有着明确的企业梦想和目标。人类因梦想而伟大，相同的梦想能够凝聚更多的力量，直销企业同样深谙此道。富迪立志打造世界最受尊敬的世界500强，为了完成这一宏伟目标，富迪坚持以产品为主导的市场导向，全力推进国际市场建设，深入优化团队管理，严肃市场秩序。同时紧抓“跨界营销”发展契机，深耕跨界项目市场，推动各跨界项目落地。这个世界上有两种企业，一种是大多数的普通企业，以追求销量、利润、以竞争为目的的企业；另一种是极少数的企业，以使命、愿景、核心价值观为驱动的企业。富迪将自身定位为使命型企业。在使命驱动下，富迪独一无二的产品、独一无二的服务、独一无二的文化，以及独具优势的品牌营销，都为其打造世界最受尊敬500强企业，登上企业冠军宝座奠定深厚市场根基。

　　敞开怀抱 迎接创新

　　“敞开怀抱，迎接创新”，这是德国队前任主教练尤尔根·克林斯曼（Jürgen Klinsman）在2004到2006年间带给德国国家队的。在助手约阿希姆·劳（Joachim Low）的支持下，克林斯曼建立起了一种创新的氛围，并让整支球队拥有了更多的攻击意愿，创造了活力十足和位置互换的队伍风格。许多所谓的“专家”都曾对克林斯曼现代化的、前瞻性的领导风格提出质疑，但他本人则在这种质疑声中显示出了强大的自信、信念和承受能力。

　　谈到创新，就不得不提到天狮最近大手笔的在奢侈品行业的创新了。2014年4月，天狮举办“我就是我，美自天成”Richyone（利奇·梵）高端奢侈品品牌时尚秀，隆重推出三款高端时尚腕表，宣告天狮正式进军全球高端奢侈品市场，引起业界争议不断。

　　中国经济体制改革会原管理科学研究所所长、著名品牌专家秦永楠表示，天狮进军奢侈品市场是在升级换代当中做出的产品领域创新的有效尝试，是为了满足消费者的复杂性消费行为。正是直销人员、直销系统、直销公司这种人员面对面的咨询服务、培训服务、信息服务，以及各种各样的技术服务使消费者的复杂性消费行为变得便捷，从而体现出直销模式的附加值。天狮集团产品领域的创新意义在于，不但有保健品、化妆品、日用品，而且还有新的奢侈品，这样就进一步丰富了复杂性消费品的内容。

　　天狮此举能否像尤尔根·克林斯曼帮助德国队建立创新氛围一样取得成功，我们不得而知，这需要时间来考证。但我们仍然可以从中明显感受到天狮打破常规、大胆尝试、勇于创新的决心和勇气。

　　艰苦训练永不放弃

　　日耳曼战车之所以能取得成功，其根基在于密集而一丝不苟的训练、毫不间断的准备工作、严格的纪律及其战斗精神。这支球队从来就不知道什么是放弃，在每一场比赛中都会战斗到最后一秒种。他们知道，锦标赛是一系列比赛的组合，需要赢得其中大多数的比赛（在淘汰赛里更是需要赢得全部比赛）才能成为世界冠军。

　　著名的德国球员、教练赛普·赫尔伯格（Sepp Herberger）曾这样说过：“每一场比赛的赛后都是下一场比赛的赛前。”这句话已经深深镌刻在每一名德国足球队员的骨髓之中。或许德国队并非最有天赋的球队，但却是最努力的球队之一。日耳曼人踢足球，用的是精神、心灵和灵魂。

　　隆力奇在行业的坚守，足以让业界肃然起敬。20世纪90年代，大宝、小护士、丁家宜、隆力奇等一大批民族日化品牌如雨后春笋般成长起来。进入21世纪，尤其是我国加入WTO后，中国日化用品进入空前繁荣的爆发期，但庞大的消费市场引来多方竞争，世界日化巨头已把中国日化行业作为其战略市场版图中最重要的一部分。这些国际日化巨头们除了靠强大的品牌效应和资金实力在我国市场上攻城略地，也将触角伸向那些立足未稳的民族日化品牌。

　　面对整个国际大环境，隆力奇稳中求进，迎风前行。在产品研发方面不断加大投入，分别在企业总部、日本、法国、美国等地成立八大研发机构，在全球范围内吸纳日化高端人才，在合作、共进、共赢的平台上快速推进研发工作，为提升产品技术含量奠定了坚实的基础。

　　同时，为保障产品质量能够与国际巨头分庭抗礼，隆力奇投资规划了一流的检验实验室，包括精密仪器室、理化实验室、微生物室等，承担着企业所有产品的原料、半成品、成品的活性成分、功效含量、理化指标、微生物的检测，做到批批检验，合格产品方可出厂，确保消费者使用的产品100%合格。

　　作为中国日化的龙头企业，隆力奇在日新月异的市场环境和强大的竞争压力下，凭借独特的力量创出民族品牌，踏准时代步伐，创新驱动发展，走出了一条别具特色的发展之路。

　　培育多样性

　　在过去10到15年时间里，德国组建起了一支融合多种文化的足球队，其中包含来自于波兰、非洲和土耳其等国家的天才移民球员。除了拥有海外背景的球员以外，德国队的教练们还从开创了新风格（比如说“Tiki-Taka”）的海外球队身上学到了很多东西，从西班牙、葡萄牙、荷兰和巴西等球队身上引入并转换了许多行之有效的新概念。这些新概念迎合了德国队的需求，并与其原有的技战术融合为一体，从而组成了一种独特且非常实用的风格。

　　放之于直销行业，企业的包容性同样重要，除了培育良好的中国直销市场，放眼全球同样重要。三生黄金宝在出席2014APEC中国工商领导人中国论坛时说，亚太地区依然是全球经济发展的一抹亮色，他对健康生活产业在亚太地区市场发展潜力非常有有信心，亚太也是三生走向全球的第一步。事实上，三生正是这种开放融合思维的实践者，他们不仅建立了海外子公司开拓国际市场，更在海外建立了研发中心、生产基地等，利用优质海外资源构建产业链，同时实现产业价值最大化。三生在法国波尔多收购Lugagnac(露嘉堡)酒庄，就是一个极好的例子。他们不仅百分百保留酒庄原有的管理团队，尊重原有的文化，而且着手进行全面有机改造，对产品的品质提出更高的要求，从而达成了市场和资源的相互融合与促进。

　　践行长期的人才发展

　　过去15年时间里，德国已对阿贾克斯阿姆斯特丹队、曼联队和巴塞罗那足球俱乐部的足球院校系统进行了广泛的研究，并对其作出了进一步的发展。德国足球协会就十分倡导长期职业规划和发展的问题，在培育新人才的问题上做到了尽忠职守和恪守承诺。从年轻球员、教练的训练以及随后的选拨开始，到通向足球院校的“快速通道”，再到对各种地方性、地区性和全国性联盟的整合。

　　在很多情况下，通过在英国、西班牙或意大利的竞争高度激烈的联盟中踢球的方式，德国球员能够获得非常宝贵的经验。共同身份感和球员之间的强大纽带意味着，一个密切结合的网络将可建立并维持下去。

　　有别于其他在华外资企业，如新公司的人才培育管理理念独具特色即除了工作能力外，诚实、正直、优秀，并且具备野心、善心、信心、热心的“四心”人才培育标准。更重要的一点是，选聘立足本土并能精通中国国情的人才。在如新中国公司的超2000名员工中，以中国本土人才居多。而在如今如新大中华的管理高层中，除了具有华裔身份，还必须具备国际的视野以及国际市场经营的经验。以如新大中华区域总裁范家辉为例，他是跨国企业本土管理者的典范——他出生在中国香港，加入如新公司后，先后受委派开拓及管理12个亚洲市场，包括新加坡、马来西亚、泰国等东南亚市场。可见，如新之所以有今天的优异成绩，与有这样“中外融合”经营背景的管理层不无相关。

　　在世界杯上，德国队步步为营，所向披靡，一路凯歌高奏，根本停不下来。而直销企业也让我们看到了希望和未来，他们已然知道取胜的密钥，掌握了直销的节奏，直销界的世界杯盛宴，也许，就在明天！

　　文/王青

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