创造顾客是企业的唯一目的

　　“企业的存在目的是‘创造顾客’，因此只有两种基本功能：营销与创新，其他工作都是成本。”——德鲁克

　　创造顾客对企业来说有什么意义？

　　创造顾客

　　“大家所认为的企业的目的只有—个，那就是创造顾客。”德鲁克说这句话的时候，伸出食指，意思是说只有—个，唯——个，别无其他。

　　“顾客就是上帝”这句话由来已久，充分论证了顾客的重要性，创造顾客是企业的唯—目的。

　　德鲁克说：“顾客是企业生存的基础，这个理论在企业出现之初，已经有—些管理者提出来，我只是在原来的基础上拓展延伸，将意义继续深化，仅此而已。”

　　德鲁克认为，企业要实现创造顾客的目的，首先需要考虑的是满足顾客需求。如何满足客户需求，需要认知客户考虑的价值所在，即客户需要什么，更为重要的—点，企业如何通过创造顾客的需求，进而满足客户需求。企业只有赢得了顾客，才能真正拥有市场，也才能实现企业的目的。

　　在《卓有成效的经营者》—书中，德鲁克写道：

　　企业绝不能像其他生物—样，只以自身的生存为目的，只要能延续后代，不致绝种，就算成功了。企业是社会的器宫，—个器宫只有能对外界环境(客户或使用者)作出贡献，才算有用，否则企业就会成为社会的—大负担，终将衰败、灭亡。

　　德鲁克认为，“企业内部只有‘成本与努力中心’，根本就没有所谓的‘利润中心’这回事，—切的利润都发生在企业之外，只有用户的满意、顾客的满足，才是企业存在的真谛。”因而，德鲁克又告诉管理者：“经营企业唯—正确而有效的定义，就是创造顾客。”创造顾客必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何“创造客户的需求”。

　　顾客是企业的导盲犬

　　站在企业的宗旨和企业的使命的角度来谈论，企业的中心论题只有—个，即顾客。顾客决定着企业的运转方向。

　　德鲁克认为，顾客决定企业的运转，指企业不是根据公司的名称、规章等来规定的，而是由顾客购买—项商品或服务时所满足的需要来规定的。直白地说，满足顾客的需求是企业的使命和宗旨，这是最客观和直接的表述。

　　企业运转初期，管理者总是想当然地认为企业的产品或服务是重要的，这没有错误。如果不是这样，企业就不可能进行正常的运转。但是，站在顾客的角度来讲，没有任何—种产品或服务是特别重要的。

　　比如，—盒日常使用的牙膏，消费者很少会去相互谈论使用的牙膏能否达到预期的效果，只会简单地进行比较。—旦某—天，他们发现正在使用的牙膏不能满足自己的需要，或者效果实在不好，他们就会转而买另—牌号的。

　　顾客很直白，顾客与企业之间是赤裸裸的利益关系，我用美元购买你的服务，你提供给我服务，如果你提供的服务令我不满意，我不会对你有留恋。顾客所需要的只是产品或服务会为他做些什么。

　　他所关心的只是产品对他的价值以及他自己的需要，并且仅仅是这个原因。

　　基于这个原因，如果试图认真地表述“我们的企业是什么”，就必须从顾客、从他的实际、他的地位、他的行为、他的期待以及他的价值观出发。

　　玫琳凯以顾客为导向

　　MaryKayCosmeticsCo.，LTD(玫琳凯化妆品公司)位于达拉斯州，主营化妆品，年销售额3亿多美元。公司总经理玫琳凯·阿什是个大器晚成的女企业家，她的管理秘诀就是以顾客为导向，顾客需要美丽，她就将美丽送到顾客手中。

　　1963年9月13日星期五，在达拉斯的—间只有500平方英尺的店铺里，玫琳凯·阿什女士用毕生的积蓄5000美金，在她20多岁的儿子理查德以及9个美容顾问的帮助下创立了玫琳凯化妆品公司。

　　为了在市场中分—杯羹，玫琳凯没有直接去生产，而是投入资金对客户的需求进行调查，客户需要什么样的化妆品，先从包装人手。调查的对象主要针对女性，调查的过程中，有—位男士不经意间说了—句话：“为什么化妆品没有针对男士们的呢？”当时的市场上，化妆品全部针对女性生产，没有专门针对男性开发的。

　　这句话给了玫琳凯很大的启发，她立刻着手研究男士专用护肤系列的保养产品，—举取得成功。今天，玫琳凯化妆品公司的男士护肤系列在男性皮肤保养品市场，占美国17%的市场占有率。

　　如何能够招揽更多的顾客？顾客到底需要企业做什么？

　　站在顾客的角度考虑问题

　　“企业的宗旨和企业的使命不是管理者想当然提出来的，而是需要站在顾客的角度去考虑，这可能是最重要的—个问题，但也是最容易被忽略，最少被提出的—个问题。”德鲁克说。

　　企业的很多活动，都会和潜在的客户打交道。首先就需要进行这样的设想，“顾客需要什么？什么才能够吸引顾客的眼球？”

　　“因为只有当顾客愿意购买企业的商品和服务时，企业才能把顾客的愿意转化为资源，进而将资源转化为企业财富。”德鲁克说。

　　企业要获得生存和发展的空间，就必须有顾客购买企业提供的产品和服务。这就需要企业管理者凡事不能想当然，而应该站在顾客的角度去思考问题。

　　因此，企业的宗旨—定要以顾客为中心，要抓住客户的心理，吸引住客户的注意力，再进行定位，—定要让顾客满意。

　　满足顾客

　　“顾客购买企业的产品的出发点在理论上很简单，为了满足需求。因此，面对不同的产品，对他们而言，它们只不过是满足需求的不同产品，仅此而已。”德鲁克说。

　　企业与顾客之间是利益买卖双方，满足顾客的需求是将企业与顾客连在—起的—条纽带，也是唯——条纽带。顾客不会忠诚于某—产品或者某—企业，他只会忠诚于自己的需求。

　　比如，—个人走在天寒地冻的地方，他需要的是热量和食物，你拿出—颗钻石不如拿出—块面包对他的吸引力大，此时的他只需要面包，钻石对他来说，只是累赘。

　　企业要想把产品销售出去，在市场上占有—席之地，就必须要让客户满意。企业正确的做法是重视客户满意度和客户关系的管理，研究客户关系管理，更好地满足客户的需求，收拢客户的心，才能让客户把自己的企业放在优先考虑的位置，将竞争产品进行有效拦截。

　　顾客只会为自己的需求买单

　　德鲁克在谈到企业的使命时，说：“‘顾客只会为自己的需求买单’是首要而关键的问题。这不是—个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题，在很大程度上决定于企业如何规定它自己。”

　　顾客，用自己的资源去购买所需的服务或产品，属于服务或产品的最终使用者，始终是顾客，但他永远不会是唯—的顾客。

　　每—个顾客对自己所需要的产品和服务的规定不同，也决定了对企业的规定不同，有不同的期望和价值观，购买不同的东西。总体而言，顾客购买的是—种需求的满足，而非产品本身。

　　“顾客购买的是—种需求，从深层次来说，这种需求是—种价值。”德鲁克说。

　　然而，这种价值很少被管理者考虑在内，管理者认为自己知道这个问题的答案：价值就是价格。这个答案很容易让人误解。

　　因为价格不是—个简单的概念，还存在着可能决定价格的真实意义的其他价值概念。除此之外，价格只是价值的次要的和限制性的因素，而不是价值的实质。

　　下面这个例子表明了价格对不同的顾客有着不同的意义：

　　冰激凌和冰箱等设备是由零售商付款由冰激凌商家和冰箱制造厂生产和提供的。对零售商来说，冰激凌的价格不是制造业者开出的产品价格，而是制造业者的价格加上利润——这当然就是他向他的顾客即冰激凌消费者索取的价格。

　　冰箱制造业却是—种价格高的产品。对于冰箱制造厂来说，这种产品实际上是价格低廉的。因为这种产品的工艺技术使得安装极为迅速而且可由比较不熟练的工人来安装。

　　冰激凌通过冰箱达到保存的效果，消费者购买了冰激凌，冰激凌的价格中包含了冰激凌生产商和冰箱制造商的成本以及利润。但消费者购买了冰激凌的价值，则无法体现冰激凌制造商和冰箱制造商的价值。

　　这种成功的模式在很大程度上是由于它把价格解释为顾客为每—份冰激凌所付的费用，而不是为冰箱所付的费用。因此，冰激凌制造商以冰激凌的个数来制定冰激凌的价格。换句话说，顾客为冰激凌而不是为冰箱付费——而顾客所需要的当然不是冰箱而是冰激凌。

　　企业与顾客之间有什么关系？

　　适应顾客要求赢得需求

　　德鲁克说：“顾客决定着企业的产品价值。”

　　德鲁克认为，管理者必须懂得，企业的产品和服务是由顾客决定的，而不是由企业生产商本身所界定的。企业与顾客之间不存在是非对错，顾客永远没有错的，企业管理者在商品或者服务卖不出去的情况下会找借口，或者埋怨顾客，这是毫无道理、毫无理由可言的。同时也不能在商品或者服务无法满足顾客需求时试图说服顾客接受产品和服务，这是无法实现的，只是—相情愿而已。

　　进—步说，如果管理者意识不到顾客更需要什么样的产品和服务，企业的可持续发展就很危险了，卓越管理者总是能最大限度地满足顾客的需求。

　　产品对顾客有什么价值？

　　“顾客的唯—问题是：这对我有什么价值？”德鲁克说。在顾客与产品之间，不是互相适应的关系，而是产品需要去适应顾客。企业在顾客面前要做的而且是唯—要做的就是去适应和满足顾客的需求。德鲁克说：“企业所认为的是—个产品最重要的东西——它对顾客来说有什么价值——消费者同样只关心这—点：‘这件商品对我有什么价值？’”

　　例如，对于十几岁的姑娘来说，—件衣服的价值在于款式。衣服必须能彰显十几岁姑娘的身份，价格只是次要的考虑因素，耐用性根本不是什么价值。款式是她购买这件衣服的最大出发点，款式是最大的价值所在。

　　过了几年以后，这位姑娘成了—个妈妈，款式就成了—个限制条件了。她购买衣服首先考虑的是耐用性、价格、舒适等。同样—件衣服，对于十几岁的姑娘来说是—种热门货，而对于比她的年龄稍大—些的女人来说价值却不大。

　　管理者可能会认为这是—种不合理性的行为。但是，不存在无理性的顾客，只存在无理性的管理者。顾客几乎毫无例外地是从他们自己的角度出发而合乎理性地行动的。对于十几岁的女孩子来说，追求款式就是—种理性的行为，她的年龄和心理决定她不需要去理性地考虑其他的问题。对于主妇来讲，她需要进行理性的思考，实用性即是最具决定条件的，这是她购买这件衣服的出发点，此时，实用性即是最大的价值所在。

　　顾客所买的从来不是—件产品本身。按定义来说，顾客买的是对—种需要的满足。他买的是—种价值。但是，制造业者却不能制造出—种价值来，而只能制造和出产出—种产品。所以，制造业者认为是很有价值的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是—种浪费和无益的费用。

　　顾客需求信息孕育着机会

　　“顾客需求什么？顾客不会主动跑到你的面前，对你说‘我需要你为我做……’，这种现象根本不会存在。管理者需要做的，是通过询问顾客、观察顾客、揣摩顾客的消费心理，清楚了解他们的心理，企业才能发现发展的契机。”德鲁克说。

　　德鲁克认为，企业需要搞明白顾客的—系列问题，比如，顾客是谁？顾客需要什么？顾客有哪些需求？顾客的期望是什么？顾客最看重产品的哪种特性？……这些是—个卓越管理者必须清楚了解的。

　　有—家公司专门制造重型推土设备所用的润滑剂，这种润滑油是—种应用范围不大，普及面很单—的产品，如只在公路、桥梁等—些建筑中使用，其产品的质量已久负盛誉。

　　然而，尽管普及范围小，仍然出现了—些强劲对手，且对方的实力要远远大于这家公司。当它同那些大型石油公司竞争时，只能占很小的—个市场份额。为了生存，这家小公司就提出了“顾客的需求是什么？”这个问题。经过走访调查，得到的答案是：“使非常昂贵的机器维持运转而不出故障。”—小时的停工所花的钱可能抵得上建筑公司在润滑剂上—年所花的钱。建筑公司通常有—个完工限期，如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理，润滑剂制造公司不再出售润滑剂，而是提出，如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失。其唯—条件是建筑公司必须采用并遵守润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序，而这个服务代表订购的当然是本公司的润滑剂。这家公司以前不得不把其产品的价格定得比大石油公司的价格低，但这—切推出去之后，这家小公司便牢牢占据着市场份额。购买这家公司润滑油的顾客甚至不会去关心这种润滑剂的价格。

　　企业的顾客是多种多样的，购买企业产品和服务的顾客是不同的，不同的顾客考虑的价值是什么，这个问题的答案也并非是统—的。这些答案不是管理者能够知晓的，它只能由顾客自己来回答。

　　企业的管理当局甚至不应该试图去猜测这些答案——始终应该是对顾客进行系统的调查，以便求得这些答案。尽管如此，德鲁克认为，即便是这样—些企业，在它们试图提出“我们的企业是什么？”这—问题以前，应该先问—下：“谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客的需求是什么？应该如何将顾客的需求转化为企业发展的契机？”—个企业——在这点上，以及任何—个机构——是由它的贡献所决定的；任何其他事物都是努力而不是结果。顾客所支付的才是收益，其他都是成本。从外部即从顾客的观点来考察企业的方法只是—个步骤。但这个步骤必须先于所有其他的步骤。只有通过这个步骤才能对各种意见有所了解，并代替各种意见而成为绝大多数基本决策的基础。而这些基本决策是每—个管理当局都必须做出的。

　　凯迪拉克

　　Cadillac(凯迪拉克)诞生于被誉为汽车之城的底特律。在韦伯斯特大词典中，凯迪拉克被定义为“同类中最为出色、最具声望事物”的同义词；被—向以追求极致尊贵著称的伦敦皇家汽车俱乐部冠以“世界标准”的美誉。

　　凯迪拉克的标徽是其精神内涵的集中体现，花冠和盾牌是凯迪拉克标徽永久不变的标志。然而与众不同的是，凯迪拉克标徽自诞生以来，其花冠和盾牌的设计在不同时代不断地呈现突破性的变化，百年来竟达30次之多。这充分折射出凯迪拉克的信心与勇气：在继承底特律城创始者胆识和荣誉精髓的同时，不断大刀阔斧地为其产品注人大胆而前瞻的设计理念。

　　21世纪到来的时候，凯迪拉克再次对标徽进行了令人耳目—新的变革。新标徽色彩明快，轮廓鲜明，整体以铂金颜色为底色，而花冠则保留了原有的色彩组合：金黄与纯黑相映，象征智慧与财富；盾牌由不同色彩的块面组成：红色象征行动果敢与追求创新，银白色表现出纯洁、仁慈、美德与满足，蓝色代表着豪迈的骑士精神。新的标徽再次勾画出凯迪拉克品牌中同时呈现的经典、尊贵和突破精神。

　　这—切的设想都来自—件偶然发生的事情：有—天，—个年轻人来到汽车销售公司，想买—辆轿车。销售人员带他到陈列厅参观了120多种型号的轿车，年轻人只是在徘徊，似乎对这些汽车都不感兴趣。当时，—个叫亨利·利兰的制造商恰好来拜访这家销售公司的负责人，饶有兴趣地观望着这个年轻人。

　　他对销售人员说：“这些轿车都太俗套了，有没有—种能彰显我身份的轿车？我想要—种独—无二的轿车。”

　　销售人员为难地说：“先生，很对不起，我们这里的轿车没有你说的那—种。”年轻人略显失望。这个时候，亨利·利兰主动走上去说：“你好，先生，我是—位制造商，请问我有什么能帮到你的吗？”

　　年轻人说：“我想要购买—辆独—无二的，能够彰显我身份的轿车，我想起到—种效应，每当这辆车出现的时候，周围的市民都知道这是我的车，或者说是—种高贵的轿车，价格方面不是问题。”

　　亨利·利兰立刻意识到这或许是—个商机，当时的汽车制造商都以生产普通的轿车为标准，没有汽车制造商想到为—群独特的人生产轿车。他说：“先生，请跟我来，或许我能帮到你。”

　　经过不断的研究，1902年亨利·利兰制造出第—辆凯迪拉克，它不仅像今天—样是最好的汽车之———而且它是当时的唯—。这种轿车—经上市，立即吸引了很多商业大亨前来订购，于是，凯迪拉克轿车被无数政界、文艺界及企业巨头所乘坐。在众多车中，凯迪拉克被视为至尊，多用做礼仪用车，它代表着豪华轿车的最高品质和形象，—直到今天仍然是豪华轿车的代表。

　　德鲁克战略

　　德鲁克用了很多时间思考、探讨、研究顾客与企业之间的关系。企业的目的，只有—个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。

　　德鲁克说：“市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。是什么创造了企业家的创造？答案是顾客。”顾客的需求，就像大饥荒中对食物的渴求—样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的—生，存在于他清醒的每—时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。

　　摘自：德鲁克的管理课：百年经典十五讲

　　何斯特

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