社群商业：构建社群的逻辑、试验田与挑战

　　社群并不是一个新名词，大致是指聚合志同道合者（如兴趣社群，马术会、潜水会、驴友会等），或一定利益相关者（如商业社群，美国商会、进出口同业商会等），或价值观相近者（如慈善社群，慈济功德会、国际扶轮社等）；而传统的社群运营，多半以俱乐部或商会形式出现，模式也较单一——运营者收取固定的年会费，定期或不定期举办活动，由运营者负责策划与执行，形成“中心”驱动“会众”的模式，中间再置入“打赏”（即捐款）环节，从而为社群筹得更多运作资金，传统的商学院校友会便是如此运作的。

　　然而，随着互联网与社交媒介渗透到商业及生活的方方面面，不仅产生了免费经济、共享经济、粉丝经济等新型商业运作形态，更颠覆了许多传统的商业运作关系。例如，自媒体人若能通过微博或微信等社交媒体，针对某一特定人群，持续提供投其所好的免费内容，就能聚合广大阅读人群，还能微妙地植入营销，产生商业变现收入。于是，许多自媒体“大号”开始尝试运营部落化社群，并由此希望社群成为一个群体的生活栖息地，而不是短暂过境停留地！

　　从互联网造就的新型商业关系视角来分析就不难发现，传统社群缺乏活跃度的最主要原因，是缺乏UGC（user-generated content，用户产生内容）。社群以强中心化的方式运营，粉丝围绕着群主，除了参与活动外，鲜少能提出反馈或通过众智、众包等方式创造新活动。所幸的是，互联网社交媒介让诸如众智、众包等“从群众中来”变为可能，并进而催生了新型社群模式。

　　初级阶段的新型社群模式是微信群。大多数人都有被邀请入群的经历，并且往往会同时加入十几、二十几个微信群。群主通常认为，只要粉丝活跃，就能产生强关系，从而变为强社群。然而，建微信群并不等同于建社群！

　　那么，互联网时代下新型社群的定义究竟是什么？有没有成功的理想型（ideal type），即成功运营新型社群的实践经验？群主为粉丝创造价值并由此获得可持续回报的方式是什么？吸引并黏住群友的本质又是什么？目前，社群运营还只是个开始，对于这些问题，仍没有很好的解答，不过，疯蜜社群的实践，倒是能为社群运营者提供一些借鉴。

　　疯蜜的研究价值在于：

　　第一，社交与商业的交互。为了能将粉丝变为会员，张恒提出“先做有价值的公司，再做能赚钱的公司”，为会员创造出能彼此互为补充的客户价值，从而建立会员之间的强关系，并最终将强关系转换为商业价值。在这个过程中，张桓通过社交与商业的交互作用，使得疯蜜社群的社交功能通过商业不断增强，商业功能也透过社交不断放大。

　　第二，发展会员与凝聚社群。疯蜜社群描绘了清晰的美少妇群体画像，因为只有当群体画像越清晰、越精准，才能越有效地与她们沟通主诉求。张桓通过不断加强美少妇们所认同的价值观、兴趣、偏好，凝聚起这个群体高度的自我认同感，例如，在美少妇群体中发起“活出自我”的新文化运动，以此作为一种符号。这种引导最终是能形成信仰的。在主画像的基础上，应该持续深入地勾勒出美少妇次群体画像，深入洞察各个次群体的痛点，发掘潜在需求，从而与各个次群体进行精准沟通，并不断创造价值。

　　第三，洞察社群更深层心灵需求。张桓在美少妇高颜值、稳定婚姻、有财务基础等阳光特性之下，又深入洞察到这个群体在扮演母亲、太太、女儿多重身份时所承受的巨大压力与无奈，她们需要栖息，需要倾诉，在有限的独处时间里需要相互抱团取暖式的深度关怀。针对这些“刚性痛点”，疯蜜总部设计出了心灵社交产品，以赢得美少妇的精神依赖与黏性，并成功地将其转化成一种成瘾性社交。

　　第四，坚持社群管理的原则。张桓制定了严格的会员准入条件，将不符合条件的人群排除在外，由此营造出社群的高群体共性，有利于迅速建立起美少妇对群体的归属感。而且他根据参与深度的不同，将会员分成了三类，从而形成了不同的次群体--这远比做层级分类高明许多，因为排除了阶层可能带来的负面观感。

　　第五，设计有趣的社交积分。疯蜜总部将会员参与社交活动的次数、会员推荐次数、参与股权众筹等一系列行为，巧妙地转化为可累积的社交积分，并为每个会员打造了可量化的“个人成就系统”，根据积分多少给予不同封号，赋予美少妇会员们极大化的游戏感和参与趣味感。

　　第六，经营社群的路径。在新型商业关系时代，为社群创造价值，已不仅是提供单一的服务，而是顺着一个逻辑路径，逐步创造出一组客户价值组合，这样才能保持长久的粉丝黏性。在这方面，疯蜜起初是通过线上、线下的社交活动创造价值，随后又导入了有高度参与感和游戏感的C2B反向订购、内测、裂变、众智、迭代、众筹、预售，以及App上“倾诉型社交心灵分享”功能，参与美少妇创业投资，等等。这一步步的“增值”，都为凝聚美少妇社群发挥了重要作用。

　　第七，活络社群的参与。通过各种有仪式感的线下活动（一年50场）、造节活动（例如三八疯蜜节等），帮助会员记录成长记忆、回首心路历程&hellip；&hellip；这些活动最终能够创造一种“记忆价值”，这种价值转而成为维系疯蜜会员长期、习惯性参与活动的基础。

　　第八，区域分群的运营效率。疯蜜总部的职能是成为“促进者”（facilitator），去支持各地分群的线上、线下活动，通过将各地分群的“最佳实践产品化”，推广到其他区域，这亦是一种UGC方式。

　　作为一个社群运营的实践案例，疯蜜还为其他社群建设者提供了广阔的思考空间：

　　第一，当总部全力思考如何进一步为会员创造价值的时候，也应考虑如何为窝主创造价值--只有这样，才能使总部、窝主、疯蜜会员这三方成为稳定又牢固的“共生体”。与总部相比，窝主更接地气，与各自区域内会员的关系也更密切，因此，在设计与窝主的合作交易结构（代理费股权合作等）时，应当站在窝主的立场，深刻思考其赢利模式，才能维系与窝主的长期合作关系。

　　第二，像疯蜜这样以经营社群作为业务模式的生意，在生命周期方面是否存在巨大的成长想象空间？如何通过社群的不断更新换代，找到创新元素进行螺旋上升，从而实现结构升级？

　　第三，疯蜜总部目前有38位员工，分布在Ted、自由日、电商、视觉、技术、产品等部门。日后，当疯蜜社群的规模真的达到200万名会员时，疯蜜总部的组织结构应该是什么样的？相应的运营管理机制、长远配称、人员素质、产品开发、绩效激励、人员KPI考核、企业文化体系建设又该如何发展完善？这一切，在尚无成功社群运营经验可借鉴的情况下，将会是一次全新的探索与尝试。

　　摘自：《商业评论》2015年8月号

　　周宏骐