李高峰要做的三件事

嘉衣在供应链上所取得的改善，令人印象深刻。整条供应链打造得很给力，在同行业里属于佼佼者。 2016 年数据显示，春装的平均交期是 12 天，夏装 9 天，冬装 27 天，最短交期只有 4天。去年全年嘉衣的库存率控制在 10 % 以下，已经很低了，因为要给客户 15 % 的退货率。公司的产品售罄率在 75 % 左右，行业是 65 % 左右。

去年，嘉衣提出快速追单的概念。夏天，在订货会首单订满的情况下，有一款货品追了两万件的单。冬天的时候，又有两个款零售破万件，70 % 的单都是后面追出来的，都是当季生产的。以前，公司单款产品的零售能做到两三千件就很好了。

而要获得这样的改善，嘉衣在供应链方面的投入和模式转变同样不可忽视。公司花了 80 多万元，引进了一套自动清算系统，这个系统是跟银联打通的。今年，嘉衣要把供应链前置到供应商。未来还要在终端上线 CRM 系统，将供应链前置到顾客那里，用终端数据去指导研发，将零售端与研发端串起来。

供应链是一个供应商端到顾客端完整的系统，显而易见，嘉衣的供应链改革抓对了方向。同时，嘉衣还推行了订补结合模式。现在看来，这个模式非常不错，取得了很大的成效。补货有两个途径，一个是追单，哪个货好卖，就补哪个货；另一个是补款，当下市场上哪个款好卖，就补充开发哪个款。

原来订货模式转变为新的订补模式，正是嘉衣供应链取得显著成效的关键所在。

供应链的威力远远没有发挥出来

嘉衣力图让供应链变得极速地快，等到终端有了真实的销售反映，当季生产，当季补充，什么好卖做什么，这会给企业带来翻天覆地的变化。供应链变革已经着实不易，并且也取得了不错的成效，但还没有真正发挥其价值。这一点很可惜。从案例提供的信息来看，嘉衣供应链改善的价值只体现在直营业务部分。直营这块做得特别好，去年业绩提升了 100 % 。但是，直营的体量太小，在所有终端店铺中，直营店铺只占了 10 % ，它无法检验供应链真正的抗压能力。

其次，供应链延伸到了供应商端，这是一个很大的突破，但更应该突破的是营销端，因为90 % 的终端店铺都是加盟店铺，可这些店铺的管理归属于营销部门，与管理直营店铺的商品运营部门相互分离。由于营销部门背负考核指标，加上加盟商更喜欢把货屯在自己手上，加盟业务这一块根本无心响应柔性供应链和订补模式。这直接导致嘉衣供应链的威力无法得到充分发挥。如果嘉衣的加盟业务也能全面落实订补模式，像直营业务一样实现 100 % 的销售增长完全是可以预期的，而这将会使整个嘉衣的业绩规模实现大幅提升。

因此，如何让供应链改善的价值真正充分地展现出来，是嘉衣最需要思考的问题。供应链威力要发挥，老板是最终决定人如果说供应链管理有难度，首先就在于供应链是一个系统工程，涉及从供应商端到顾客端的所有环节，也涉及企业的所有部门、所有岗位。对于这个系统工程，谁来负责，谁来决策，谁来执行，每个企业会有不同的认知，也会采取不同的做法，当然也就获得不一样的结果。就嘉衣来看，供应链管理已经做得很有成效了，实属来之不易。但同时，嘉衣团队在供应链管理方面也做得非常辛苦、非常纠结。

在嘉衣，直营部分可以控制订货比例，但加盟部分把控不了，因为负责加盟管理的营销部门不放手。每季订货会呼吁营销部门少订一点，但是没人听，整个营销板块就是不认可，哪怕嘉衣现在的生产补货速度、翻单速度比茵曼还快。他们不但没少订，还在多订。上一季订货会，就比预期超了 10 万件。

另一方面，公司最大的担忧可能是订补模式会让公司的回款空间下降。按照传统的季度订货会模式，公司在上半年就基本把一年的销售业绩给落实了，因为订货会一般都是提前半年做的。换成订补模式的话，订货会订一部分，剩下的销售业绩要靠当季追单和补款来完成，这在很多人看来是谁也说不准的事。一个能提前半年完成业绩，一个得等到销售季过了才知道业绩能不能完成，选哪个看起来是显而易见的。

同时，做翻单，就会出现小单量多批次的情况，生产效率明显降低。降低了之后，怎么让生产外包商还能够赚到钱，这也是一个棘手的问题。

还有，加盟商觉得订补模式不可控，订完货后再通过补货来达成业绩，他心里没底，没有货在自己店里踏实。在有些情况下，加盟商也提出补货了，但货品满足率不高，在信心上就会受挫。以上种种现象表明，供应链变革涉及公司内外多个方面，是一个相当复杂的系统。

因此，要把供应链做好，不是一个产品中心总监就能完成的。嘉衣必须从战略高度来审视供应链管理，它是企业一把手工程，李高峰必须将供应链管理作为头等大事来抓。否则，供应链只能做到局部改善，无法真正做到系统改善。也就是说，供应链管理的价值无法真正体现出来。

供应链管理是一个系统性工作，需要供应链各个环节密切配合、无缝对接，这就是供应链各个环节的协同问题。在嘉衣案例中，团队协同方面的问题是显而易见的，尤其是商品运营部门跟营销部门之间。从一个角度来看，团队协同问题是供应链改善的超级杀手，将会极大地挫伤团队的积极性，导致供应链管理效果大打折扣，进而形成恶性循环。

那么，导致供应链协同问题的深层原因又是什么呢？是公司现行的考核机制，特别是营销部门背负的批发、回款等 KPI 。公司考核什么，员工就会把精力放在哪儿。背负回款指标的压力，营销部门必然会选择全部订满。起码从表面上看，订货模式会让营销部门感觉更加靠谱。

在 KPI 考核模式下，每个环节、每个岗位都背负着不同的 KPI 。在具体运作过程中，各个环节、各个岗位必然倾向于保护自己的 KPI 表现，这就会破坏供应链的系统性、全局性。一旦系统性遭到破坏，供应链管理也就失去了运作的前提和基础。

所以，对于嘉衣来说，它有一个极好的机会让自己的业绩实现飞跃。这个机会就是让公司的供应链和商品运营的价值充分发挥出来。而要实现这一点，嘉衣需要做好三件事。第一，供应链管理是个系统工程，因此也必须是一把手工程。李高峰必须把供应链管理作为头等大事来抓。第二，将加盟业务与直营业务统一管理，统一推行订补模式，将供应链优势发挥到极致，实现公司业绩大幅提升。第三，改革考核机制，使各个部门、各个岗位的考核指标一致瞄准提升供应链效率这个总目标。(李伟勇)