德邦如何从改变中成长

面对即将 IPO 上市的前景，德邦物流，这位快运业的“一哥”并没有表现出太多的喜悦之情，而是认真审视了自身的不足，对于自己的定位、目标有了新的思索，并展示出了一往无前、勇于变革的勇气。近期，德邦物流股份有限公司董事长兼总经理崔维星在其公司 2017 年荣誉表彰晚宴上的讲话《竞争没有退路，改变才有出路》就展现了这样一个全新的德邦形象。

德邦强在哪儿？

2001 年，崔维星创立广州市德邦物流服务有限公司，开始发展汽车运输业务。2004年，德邦首创“卡车航班”业务，用公路货运的价格为客户提供航空快运的体验；该业务帮助德邦在竞争激烈的公路零担运输市场中从一名小兵脱颖而出，用 10 年左右时间奠定了在国内公路零担领域的首席地位。

德邦的成功，首先应归功于人才战略的成功。当人们对物流从业者的印象仍然以蓝领工人为主时，德邦已于 2005年率先启动校园招聘，随之成立德邦学院，迅速建立具有德邦特色的内部人才培养选拔体系。正是基于这些前瞻性的人才举措，在主体多如牛毛的公路运输市场上，德邦得以突出重围。从 2013 年“上海最佳雇主 30 强”，到连续两年获评“中国年度最佳雇主 30 强”。德邦保持着优于行业竞争者、难以复制的人才优势。

一次，笔者在客户单位库房时，同时也来了一辆德邦物流的货车。本以为跳下车的是位五大三粗的汉子，没想到从副座上下来的是一位戴着眼镜、斯斯文文的小伙子。更没想到的是，小伙子搬起 20 多公斤的货物是左右开弓。等货期间，笔者和这位小伙子摆起了“龙门阵”，得知小伙子是刚毕业不久的大学生。面对笔者“为什么你愿意搬货”的疑问，小伙子显得有些诧异。他回答，德邦招的大学生员工都是从最基层的业务员做起，只有这样才能熟悉业务流程和市场情况。谈到下一步，他说只要努力，公司对大学生员工的提拔晋升很快，他对前途非常有信心。

后来，笔者从与德邦点部负责人的交流中了解到，德邦确实是这样培养骨干人才的，他们不要求新入职人员是名牌大学毕业，不要求多好的家庭背景，也不要求有多高的颜值，更看重的是能吃苦耐劳和有基层一线成长的经历。如今，这样成长起来的人才分布在德邦经营、生产、管理的方方面面。这样扎实培养懂市场、有经验，同时有文化人才的方式，在物流界还比较少见的。

其次，从与德邦人打交道的过程中，笔者感触很深的是企业从上至下员工身上体现出的活力。在与基层的业务员、驾驶员打交道中，笔者能感受到他们以企业为荣的自豪感；在同点部的负责人沟通中，能感受到他们的自信，以及对于所负责市场的熟悉度；而从德邦的招股说明书里面，笔者留意到其公司高管基本为 70 后、80 后，如此年轻的管理团队，自然是充满了朝气。

德邦的成功，还在于其网络布局得好。今天，德邦自营已有遍布全国的 5400 多家直营门店，70000 余名员工，6000多条运输线路，9300 多辆自有大型专业货车，这个规模较“通达系”快递资产质量更优，同时已签约的事业合伙人总计达到 5190 个。整体网络为其进一步拓展围绕公路物流为主的业务打下了扎实基础。

德邦弱在哪儿？

德邦的弱点似乎总与“晚”字有关联。

2013 年 11 月，德邦物流正式开展全国范围的快递业务，主要针对货物重量在 1.5kg—30kg 的快递产品。此时，虽然德邦在公路零担市场站稳了脚跟，但进入快递市场的时间已晚，快递市场竞争格局已相对成型：高端被顺丰占据，中低端被“通达系”把持。据了解，在经历两年亏损之后，2016 年德邦物流的快递业务营收超过 40 亿元，占总营收的约 24%，贡献利润约 2.06 亿元。这其中，有一部分是由高端快运业务转化而来。

当快递业务推开后，德邦才意识到自身存在两个致命的短板——一是网络覆盖面不够，二是较大成本投入后，导致资金缺乏，于是，德邦赶紧推出“事业合伙人计划”和上市计划。

为了在实现扩张的同时降低成本，德邦在 2015 年 8 月推出“事业合伙人”计划，这类似于快递企业的加盟制，在揽货端和送货端交由加盟方完成，德邦物流主要负责中转和干线物流的运营。截至 2016 年底，已签约的事业合伙人的个体总计达到 5190 个，同比增加了近 4300 个。德邦把业务薄弱的支线区域交给合伙人运营，因此同期直营网点减少了 261 个。

在 2013 年上线快递业务之后，德邦人员及快递网点建设等成本投入较大，急需引入资本。通过一年多的准备，2015 年 6 月，德邦向证监会提交了 IPO 申请材料。当年 7月，德邦在证监会官网首次公开发行股票信息披露，拟在上海证券交易所上市。然而好事多磨，德邦 IPO 文件公布第二天，证监会就因为当年股市的暴跌宣布暂停 IPO，德邦首次上市进程不得不暂停。

而有些令人奇怪的是，证监会在 2015 年底恢复了 IPO，但德邦物流直到 2017 年才重启上市进程，中间耽误的时间有一年多。在这期间，快递业先后有 5 家大型企业上市，抢占了资本运作的先机，德邦错过了融资的最佳机会。

另外，还需提一下的是，虽然德邦意识到其战略定位是综合物流商，但其近年来的动作幅度并不大：除了进入快递市场，2015 年德邦与埃森哲合作进入仓储和供应链业务领域，此外，德邦还开启了空运，还牵手亚马逊发力跨境电商物流，但这些新的举措效果如何，都还有待观察。

这一切的背后，有人评论，与德邦求稳的行事风格有关，但笔者建议，德邦还应该在战略思维上多下功夫，扩大思维格局，多推崇创新变革元素。

德邦的改变将在哪儿？

《竞争没有退路，改变才有出路》是一篇再出发的檄文，也是近年来物流界少有的一篇情真意切、热情澎湃的好文章。在这篇文章中，崔维星既系统地总结了以上本文提到德邦的成绩与不足，更展现了要当世界一流企业的雄心与壮志，以及热切改变的决心和意志。

崔维星提出的目标是，要成为中国快运与快递领域客户首选的现代化综合物流服务提供商：一方面，强化公路快运业务的领导地位；另一方面，推进在综合物流领域的业务延伸，例如仓储、供应链。

对于德邦的这个目标，笔者认为整体上搭建得非常好，但在一些具体目标上有待商榷。

近年来，随着德邦等龙头快运企业的努力，快运服务的质量有了相当大的提升：首先是改变以往用户自提的惯例，配送到户作为了新的服务标准，次，通过“精准汽运”“精准卡航”等方式，精准把控了运输的全程时限。

正由于此，中高质量的快运服务与快递服务已越走越近。另外，再加上德邦的网络组织适合于发展快递业务，因此，从这个意义上，笔者赞同德邦发展快递业务。

但笔者不赞同德邦将加盟体系的“通达系”快递企业当作主要竞争对手，这是因为：“通达系”基层依靠加盟制和减少员工的社保、劳动保障，维持了快件的低价格，这点，直营化为主的德邦是很难做到的。同时，“通达系”与淘宝网、淘宝网卖家有着极深厚的关系，德邦一时难以达到。因此，笔者建议德邦应差异化地发展快递业务。

德邦围绕公路运输加强领导地位的思路是对的。无论是国际还是国内，公路运输都是最主要的运输方式，数据显示，公路运输占我国总体货运量的 75% 左右。德邦在这个市场上是有着相当优势的，除了是零担业务的“一哥”外，德邦整车运输业务的能力也非常强。笔者与德邦合作多年，了解到相当多的个体运输户挂靠德邦。依靠信息系统，德邦为客户找车的能力非常值得称赞，运输服务质量也很不错。虽然，当前公路运输市场仍维持着“散乱差”的局面，但提升服务质量已成为近年来该市场优胜劣汰的一个重要方面，对优质服务有需求的商家越来越多。因此，德邦围绕公路运输大力拓展，是大有可为的，至少比起硬闯快递的“红海”，空间要大得多。

推进综合物流领域的业务延伸，德邦也是大有文章可做。比如抓好供应链及其衍生的供应链金融服务，再比如冷链物流。当前，具有覆盖全国性网络的冷链物流企业还相当少，德邦不仅拥有这样的网络，而且还具有车辆、网点、仓库等较完善的资源，如果抓住当前的机遇进行升级改造，德邦很有可能站上冷链物流的高地。

在物流界，没有谁是全能的，即便是国际物流巨头也不是海陆空全能的巨头，愿上市后的德邦物流能以自己擅长的领域为依托，开拓创新，锐意进取，尽快成为优秀的综合物流服务提供商。( 陈云广)