浅谈公立医院后勤人力资源管理

　　摘 要：以承德医学院附属医院为例，概述了传统后勤管理体制的现存问题，从人才培养、考核机制和文化建设3个方面阐述了后勤人力资源管理的改进措施，提出了公立医院的后勤部门在社会化改革进程中做好人力资源管理的相关建议。

　　随着我国经济的发展，医疗卫生机构的建设逐步转向现代化、科学化、人性化。后勤管理是医院管理的重要组成部分，对内影响着医疗检查水平，对外关系到患者的就诊体验[1]。目前，国内缺乏既懂管理又懂技术的医院后勤专业型人才，大多由护理或行政部门转岗而来。后勤部门也普遍存在着岗位设置复杂、运行成本高居不下、缺乏绩效考核制度、影响医院资源合理分配等现象[2]。

　　承德医学院附属医院成立于1934 年, 是一所具有优良传统，集医疗、教学、科研于一体的大型三级甲等综合医院。其本部院区开放床位1200 张，占地40 亩，建筑面积为116000m2，后勤保障处职工 108 人，实行半社会化、部分服务外包的运营模式。 2018 年前一直按照“医院办社会”、自给自足的模式划分为9 个班组，期间存在着协调合作能力差、值守岗劳动强度不饱和、责任纠纷时互相推诿的现象。2018 年年底，领导将班组整合为4 个子部门——工程部、中控室、爱卫办、办公室，并把保洁服务、被服运送、车场指挥、电梯司机交由物业公司管理。

　　一、传统的后勤管理体制严重滞后

　　后勤部门人事关系复杂，包括正式在编、人事代理、聘用合同制、劳务派遣4 类员工。其中45 岁以上员工占据了正式在编名额的大部分比例，这些员工普遍具有丰富的工作经验，但是学历偏低、体力有限，在接触新技术、新知识和动手实操方面不如30 岁左右的年轻人。而目前，后勤的日常维修工作中有70% 以上由聘用和派遣的年轻人实施完成。以前没有一套完善的绩效考核机制去鼓励员工多学多得、多劳多得、多省多得，使得年轻人的积极性逐渐泯灭[3]。并且，医院将大部分资源用于临床，对后勤人员的重视程度普遍偏低，使其缺乏价值感和归属感。

　　随着社会的进步，大部分医院领导者认识到传统的后勤管理体制无法适应社会主义市场经济的步伐和节奏，在实际运行过程中，暴露出的问题已开始桎梏医院的发展。从国家政策层面上看，2017 年 7 月国务院办公厅发布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中指出“健全后勤管理制度”“探索医院‘后勤一站式’服务模式，推进医院后勤服务社会化”。未来的后勤管理模式将逐步规范化、制度化，国家鼓励医院引入竞争机制，把专业的事交给专业的人去做，而后勤社会化改革是大势所趋，也是必由之路[4]。

　　二、社会化转型的改进措施

　　为了改善就医环境，新建成的公立医院可以直接面向开放、竞争的后勤服务市场，但是对现存医院的自营后勤系统而言，社会化转型的过程可能需要三至五年的时间。通过承德医学院附属医院本部后勤系统的改革实践，综合考虑外部环境和内部结构，至少可以从以下3 个方面做出努力——

　　（ 一）注重人才培养

　　后勤的工作范围涉及水暖维修、高低压配电、空调制冷、土建施工、起重机械管理、医疗织物洗涤、医疗废物储运等。传统的职责分工、专岗专人模式已不适应大后勤精细化管理的发展，更紧缺的是通晓工程知识的复合型人才。除了专业设备的维保和改造工程交由外包公司承担外，医院应鼓励职工轮岗，一专多能，把简单重复的体力劳动变成具有创新型思维的脑力劳动。

　　后勤的人才培养计划应该具有前瞻性，从发现人才、引进人才、培养人才着手，择优遴选高学历、高素质的年轻人。完善团队专业人才的类型，既要有机电、水暖、土建工程专业的一线员工，又需要与财务、资产、采购部门沟通的后勤会计专员[5]。从基层做起的后勤管理人员懂专业、懂管理，更容易把握团队建设的发展方向。

　　团队建设应重视每一名后勤人员的培养，建议后勤管理负责人组建学习型的团队，不仅要发挥部门内新老员工“传帮带”作用，而且要增加医院之间的参观交流，互相取长补短，严防闭门造车。

　　（ 二）建立考核机制

　　传统的薪酬制度仅依靠工作时长为评定依据，对员工的工作量、技术难度和科室满意度没有体现，造成了维修人员工作效率低、劳动质量差的不良现象[6]。任何优秀团队的建设必然有一套先进、完善、高效的考核机制，该机制具有明确的方向引导性，能够为大多数后勤职工提供一个公开平等并且被普遍认可的评定手段。

　　中控室（总调度）应尽早摒弃手写记录方式，转而运用信息化管理手段对日常维修工作进行详细记录，努力做到任何一次维修可追溯、计量和考核。影响考核的因素包括：岗位职称系数、工作量系数、技术难度系数、满意度系数、返工率系数、出勤率系数、表扬与投诉附加系数[7]。

　　不同类型的劳动进行定性化区分，同类型劳动进行定量化统计。类似于日常故障报修的信息统计模式，后勤部门按劳动强度和难度系数建立起其他服务（维保检修、安保巡视、布草洗涤等）的考核评定标准。考核标准根据外部条件和员工反馈进行调整，逐步丰富完善并量化。

　　（ 三）营造后勤文化

　　后勤可能是多数公立医院人员数量最多的部门，由于身份类别不同, 加之维保外包员工各异，造成归属感差别巨大。如何让每一位员工感受到如家的温暖和团队的氛围，是提高集体凝聚力和工作动力的根本源泉。文化建设是指在长期的工作实践中形成的一种为所有员工认可并自觉遵从的工作准则，它反映了后勤部门集体的工作态度。

　　发扬民主集中制原则，建立一个广泛交流的平台，如匿名信箱、微信群，让所有的后勤员工有话能说、有话敢说。关心一线工人切身利益，提升员工的存在感。

　　三、结束语

　　经过半年的改革实践，承德医学院附属医院的后勤团队建设已初见成效，员工的劳动热情高涨，协同合作能力显著提高，信息化管理平台的考核机制日趋完善。后勤服务质量的优劣关系到医院的经济效益和社会效益，管理团队的目标来自于医院发展的方向，唯有不断增强活力、提高经营水平才能在社会化改革进程中赢得更大的发展。