中阶主管为何难为？

　　很多著作都提出建议，告诉你可以如何应付组织内的权力动态，像是如何管理有毒的（toxic）或太过杰出的部属，或是如何应付难以预料或太自恋的上司。有些研究人员花了一辈子心力，系统化地分类掌权的人和无权的人在动机、行为、偏见等方面的不同。

　　问题在于，这些建议多半是单独针对领导人，或只针对跟随者，却忽略了身兼两种身分时的特有挑战。虽然我们总爱研究在权力高低两个极端的情形，但大多数员工拥有的权力其实处于中间水平，必须不断和权力比自己高一些或低一点的同事互动。这种情况对中阶主管特别明显，这些人就是在组织里掌握着中等权力。

　　我们在《管理学会评论》（Academy of Management Review）即将刊出的一篇文章中，提出一项权力理论，不再只是静态比较权力高低的人有何不同，而是考虑企业权力动态从高到低权力的各种情况。从研究观点来说，我们的文章运用并整合从神经心理学和社会阶层的文献当中的研究发现，用以预测权力对认知、情绪和行为的影响。过去的学术研究，只针对「有权」或「无权」这两种情况，分别提出理论，并测试权力的影响，而我们的文章会对此提出更新和延伸。换句话说，我们的架构不只讨论执行长或新进实习生之类的极端权力状态，也会讨论中阶主管日常面对的那种较复杂的权力关系。

　　中阶主管与权力的关系很复杂，是因为权力是在人际关系当中运作和感受到的。与上司互动时，我们自然就会采取较顺从的低权力行为风格；与部属互动时，则会采取较独断的高权力行为风格。如果不遵守这些基于身分而产生的期望，可能造成人际关系上的冲突和困惑，因此，人们很擅长学习如何展现别人期望你扮演的角色。

　　然而，中阶主管与不同的人互动时，常须扮演非常不同的角色，在较高权力和较低权力的行为风格之间转换。他们在组织的位置，导致他们既是组织内部「变革的受害者，也是变革的执行者」，接受上司的策略指令，然后与底下的部属共同执行这些策略。结果，中阶主管常发现自己夹处在不同的利害关系人群体之间，面对「永无止境又互相冲突的各种要求。」

　　美国亚历桑那州立大学（Arizona State）的布雷克．艾许佛斯（Blake Ashforth）等人认为，这些在职场上的细微角色转换，可能为中阶主管带来角色冲突，也就是我们认为中阶主管特别可能会面临的那种角色冲突。很多时候，身为领导人要遵循的规范和期许（例如应该独断果决），并不符合部属应遵循的规范和期许（例如恭敬听命）。如果要求某个人在工作上同时扮演这两种角色，就会出问题；因为人类很不擅长「工作切换」，例如，有研究显示工作上的心情会连带影响到家庭里的情绪，家庭中的情绪也会影响到工作情绪。简单来说，要放下需要某种心态的任务，立刻从事需要另一种心态的任务，在心理上有很大的困难。

　　我们把这种情形称为「垂直语码转换」

　　（vertical code-switching），而许多研究都显示，这会造成重大破坏。在情绪方面，身分冲突会提高压力和焦虑的感受，反映出互相冲突的社会期待之间的紧张状况。就生理来说，伴随这类冲突而来的高度压力，正是许多健康问题的风险因子，包括高血压和心脏病等。不仅如此，身分冲突还可能影响认知，而且让人难以专注。举例来说，哥伦比亚大学（Columbia University）和多伦多大学（University of Toronto）的一项大规模流行病学研究，调查各行各业共21，859名全职员工，发现中阶员工的忧郁及焦虑程度，高于高阶或低阶的员工；这项研究发现，为中阶主管为何如此不快乐的一长串理由清单再添证据。

　　但有些方法可以减轻这些负担，以下是我们的建议：

　　1.简化报告架构，以减少向上和向下的互动。实际做法可能包括：取消那些要员工跨越不同身分而互动的不必要会议，或是重新建构工作流程，以尽量减少权力身分的转换。

　　2.检视人际网络，以了解各种身分的员工如何接触彼此，例如面对面、透过电子邮件等，以及这样的网络结构如何影响权力感受。

　　3.透过有效的到职辅导及训练，协助中阶主管把自己基于职责而产生的多重身分，看成整合的身分，而不是分散而独立的身分。做法可能是直接把中阶主管的各项职责，链接到更广大的组织使命，让中阶主管重新架构自己的身分，不再「有时是上司、有时是部属」，而是「对公司非常重要的中阶主管」。请注意，有些中阶主管天生擅长在高权力和低权力心态之间转换，而有些中阶主管需要协助，才能把本身职务当中那些看似不兼容的层面，当成一个完整身分里的不同部分。

　　4.对中阶主管别管得太细太多。从他们的角度来看，这会造成不必要的角色转换。较好的做法，是把你的策略想法告诉中阶主管，然后给他们空间，让他们用高权力心态去执行那些策略。

　　5.在阶层式的组织文化中，可能特别难以协调垂直的角色转换。因此，最好能采用更平等的组织文化及结构，以尽量减少这些困难，有效减少高权力和低权力角色之间的行为差异。

　　6.试着采取固定做法。如果为角色转换建立起有效的固定做法，就能减少垂直语码转换造成的压力。只要经过足够练习，中阶主管就能建立有效的高低权力角色转换策略，不让前一段互动影响到下一段互动。

　　有些人可能认为，自己最后必定会升任高阶主管，而中阶管理职只是个「过渡」。但实际状况是，大多数企业都需要中阶主管长期展现良好绩效。Google曾试图减少工程经理，结果学到了惨痛的教训，发现其实经理人极为重要。其他研究人员也同样发现，中阶主管对企业绩效的影响深远。例如，华顿商学院（Wharton）的伊森．莫里克（Ethan Mollick），近来针对电玩产业进行大规模分析，结果发现中阶主管的行为，对公司营收有22.3％的影响。波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）调查数千位员工认为公司成功的原因，也得到类似的结论，认为中阶主管是「受到忽视、但极为关键的一群」。

　　这一切都显示，我们必须了解中阶主管面临的独特心理压力，并寻求策略，以减轻他们因组织结构里的位置而承受的压力。

　　摘自：《哈佛商业评论》

　　Eric M.Anicich，Jacob B.Hirsh

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