邹其芳 大器晚成

　　29岁才大学毕业，46岁才开始创业；学外语做翻译出身，却发家于创办齿科诊所；慢速度扩张，潜心打造连锁精品。

　　邹其芳创办瑞尔齿科15年，而他今年都61岁了。这意味着这个天津人的创富故事注定有着“不一样的烟火”。

　　25岁上大学，29岁当了英文翻译，31岁进了外企，39岁沃顿求学，46岁才自主创业，用15年时间，邹其芳将瑞尔齿科做成了国内高端齿科行业数得着的品牌，他本人成为美国宾夕法尼亚大学首位中国籍董事。

　　当他1982年从天津外国语学院毕业、分配至天津医药局担任翻译的时候，一定不会想到日后发迹于创办连锁齿科诊所。

　　目前瑞尔齿科已在北京、上海、深圳、厦门、广州开设31家诊所和一家口腔医院，已成为各国驻华使馆、商会、时尚演艺人士和大型企业首选的高端口腔医疗机构。

　　梦想早有萌芽

　　16岁，本应是坐在课堂安静读书的年龄，邹其芳却被“下放”到建筑工地做了一名泥瓦工，直到恢复高考，他才有机会走进大学校门，而彼时，他已经25岁。

　　1982年，迈出天津外国语学院校门的邹其芳，被分配到天津医药局外经科工作。当年的制药厂均为国有企业，而医药局则是管理所有制药企业的行政机构。邹其芳所在的外经科，负责包括技术交流、贸易往来等一切对外事务。

　　刚到新单位，邹其芳就意识到自己对制药行业一窍不通，主动申请“下放”到国有药厂学习。半年后，他对产品的进料、备料到制颗粒的整个生产过程，都比较了解了。

　　那时候，外资企业开始在中国投资建厂，邹其芳所在部门正好负责合资药厂的筹建，而中美史克则是天津市第一家医药行业合资企业。在筹备工作完成后，邹其芳决定：扔掉铁饭碗，跳槽合资药厂，成为史克公司的第4名中方员工。

　　中美史克的第一任总经理是丹麦人，跟着他，邹其芳第一次知道了市场的概念。但由于当时正处于建厂初期，主要工作都集中在协调厂房建设方面，而并非这位总经理所擅长的市场开拓，不到一年丹麦人就离开了。第二任总经理是一位拥有美国MBA学位的香港人，熟稔管理，但当时的中美史克正处于启动生产阶段，而他却对生产并不熟悉，一段时间之后，他就被调离。第三任总经理在位的时间更短，以至于邹其芳对他已经没什么印象。第四任总经理由史克直接从费城总部派来，此人不仅熟悉财务，还对政府公关十分在行。可中美史克已经完成所有的硬件建设，正需推广产品。显然，总经理的能力又一次与公司的发展需求“不对路”。“直到第五任总经理，其特长就是做市场经营，人和公司发展进程这二者的节奏才总算合上了拍子。”邹其芳回忆到。

　　尽管顶头上司不停更换，但邹其芳却抱着与公司一起发展的心态，“发现自己有太多可做的事情了。”在他眼中，每位总经理都有值得学习的地方。由于当时人手不够，很多本不应由他负责的工作也被丢到了他这个总经理助理的面前，每次他都会认真对待。

　　39岁异国求学

　　在中美史克8年，老板换了5任，每位总经理布置给邹其芳的任务都不尽相同。从最初的生产计划负责人，到后来的办公室主任，第5位总经理上任后，他被任命为市场部经理。

　　“当时我并不懂市场，唯一对市场概念的了解，还是从第一任总经理那里学到的。”邹其芳说，第一任总经理在位时，对于如何开拓中国市场曾经有过一套想法，但没有机会施展。而他升为市场部经理后，正好借用其思路。

　　“80年代中期国有制药企业还处于以生产为导向的状态，而我所在的外资企业则是以市场为导向。”邹其芳说，正是这点区别，使得他们从一开始就极其重视消费者，中美史克也是当年最早利用电视媒体进行OTC药品宣传的企业。由肠虫清的“两片”开始，中美史克开始大做电视广告，尽管当年的广告简单粗糙，但效果却是家喻户晓。

　　市场开拓大获成功，邹其芳也成了中美史克的功臣。但可观的待遇、众人的尊重并没有让他满足，相反，他却感觉自己在事业上遇到了“玻璃天花板”。1992年，邹其芳决定出国攻读MBA，在婉拒了公司开出的种种优厚待遇之后，他踏上了异国求学之旅。

　　邹其芳就读的沃顿商学院刚好与史克公司的总部都在费城。“在沃顿念书，成为川普和巴菲特的校友，对我是有巨大压力的。”他说，一方面是源于语言的挑战，每天不仅有上百页的资料要读，还要在理解的基础上与周围的同学进行交流，做各种不同的案例。第二大挑战则来自于全新的教学方法，“沃顿与我过去在国内念的大学不同，老师的作用是启发你，但是能领悟多少，就要靠自己了。”

　　给邹其芳印象最深的，是老师的案例点评，“他一定够激发出你内在的东西。老师给你的是一种思维方式，他培养的是你自己对于管理的认识，形成你自己的理念。”

　　沃顿两年30多门课程，时间十分紧张，尽管功课繁忙，但邹其芳并没有让自己一头扎进书堆中去。商学院每周都能请到在全球企业界颇具影响力的学者、企业家前来演讲，他宁可完不成功课，也一定去听，几乎没有错过一次机会。彼得·杜拉克、比尔·盖茨、迈克尔·戴尔等大人物的来访为邹其芳逐渐打开了新世界的一扇窗。

　　“对我来说，沃顿最大的影响是思维方式、做事方式。创业就要做对自己对社会有意义的事情。虽然读书期间就有创业想法，但那时候还不知道哪块云彩会下雨。”邹其芳笑称。

　　实施创业灵感

　　1994年从沃顿毕业后，邹其芳任职香港信孚银行，同样都是高薪高职，但邹其芳发现，银行并不适合他：“10年医药领域的工作经验在那里一点都用不上。”相反，他心中始终对在美国那次偶然的洗牙经历念念不忘。

　　“我39岁在美国第一次洗牙。医生说得很客气也很幽默，说你一次是洗不完的，还必须再洗一次。”邹其芳说，当时中国刚刚开始市场化，国人对于口腔卫生几乎没概念。

　　1996年底，邹其芳遇到了当年史克公司的董事长亨利·温特。温特已经退休，自己投资建立了一个基金，并收购了当时美国最大的一家种植牙生产公司，希望有机会开拓中国市场。他问邹其芳：“你有兴趣帮我把这个事情做起来吗？”一直等待机会的邹其芳欣然应允。

　　随后他走访了内地10个城市、40多家医院进行详尽调研，还去了韩国。90年代末，韩国的种植牙市场已非常繁荣，一年的种植量达到10万颗之多。综合评估后，邹其芳判断中国是有市场的。不过，当时国内牙齿保健意识还不强，种植牙并不太适合在大医院来做，毕竟种植牙还比较昂贵。他决定创办定位更高端、服务更好的专科诊所。

　　邹其芳将创业构想写成完整的商业计划书，他的几位老朋友以天使投资人的身份进行了投资。这其中包括亨利·温特以及他在信孚银行工作时的老板。“他们投的是我这个人。”邹其芳说，在不同企业工作，自己始终是做事认真、待人诚恳，从而赢得了至关重要的信任。

　　1999年4月，46岁的邹其芳在北京国际大厦开了第一家瑞尔齿科诊所，随后引入Nobel Biocare公司种植牙技术，成为最早使用Nobel Biocare公司种植牙产品的口腔服务机构。同年新加坡最大的一站式口腔医疗中心T32开始与瑞尔深度合作。

　　但现实很骨感，创业初始，一天也等不来一名患者。尽管内心焦急，但他并没有表露出来，而是行动：一方面与宾夕法尼亚大学开展合作，对员工进行系统的专业培训；另一方面，他开始向员工灌输一种全新理念：与传统医疗机构的救死扶伤不同，“瑞尔就是提供服务，我们诊所的任何人都是服务人员。”

　　为了应对门可罗雀的惨淡经营，瑞尔齿科尝试兼顾销售牙科周边产品。但邹其芳发现，由于创业初期企业本身资源就有限，成功几率低，多元化经营不但不能帮助企业成长，反而分散了资源和经营。他又回到一开始的经营思路，“做品牌的、连锁的、高端的口腔医疗服务，重心放在预防和美容”。此后多年，瑞尔诊所的组织结构和经营模式没有发生过变化。

　　波兰大使馆与瑞尔齿科诊所相距不远，一天下午，他们的经贸部部长打来电话，说他的前牙掉了一块，可第二天9点多还要参加一个外事活动，询问瑞尔能否给他帮助。第二天早上7点，瑞尔为这位特殊的客人提前开门，为他进行了紧急处理，使他如愿以偿。

　　不久之后，美国使馆也派出首席医师到瑞尔实地考察，此后，瑞尔便成了美国驻华外交人员及家属的指定的口腔服务诊所。

　　逐渐地，招商银行来了，GE中国来了，和记黄埔也来了，50余家中外企业成了邹其芳的集团客户，瑞尔终于迎来了爆发式增长。

　　重在培育人才

　　不过，邹其芳又面临着成长的烦恼，牙科连锁经营中人才缺失的难题摆在面前。他说，“一家诊所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前台主管，一名护士长。”然而，这些人才在现有市场很难找到，“只能自己培养。”

　　从2006年开始，瑞尔齿科每年从各大学校招收一批硕博应届毕业生，给予6000元/月以上的薪水和一年的带薪学习培训，邹其芳明确表示，“我没指望他们5年之内为公司的发展做什么事，但我希望5年之后他们能成为骨干。”

　　瑞尔对人才的培养可谓是慢工出细活，培养一个普通医生大概需要3－5年时间，培养一个管理层的时间和精力成本更大。多年系统的人才培训计划让瑞尔拥有了一支技术精湛、服务优良和价值观统一的员工队伍，而且队伍非常稳定。

　　第一批培养的本土化人才2011年走上独当一面的岗位，瑞尔也由此发展到全国上百个诊室，专业医疗管理团队扩至近400人。此前，一直以来瑞尔的发展以“慢”著称，平均每年开设一家诊所，有了人才，瑞尔由此进入“发展快车道”，2013年底门店数量增至30家。

　　对于人才的选拔，邹其芳说，直到今天他还在摸索，他总结出一个名为“pass”的人才筛选标准：首先要有passion（激情），只有热爱这个行业的人，才会有激情；其次是attitude（态度），瑞尔员工在做事时应从积极的角度看问题；第三是skill（技术），这是为患者提供优秀服务的基础；最后是self-esteem（内在修养），瑞尔的医生应具备人格魅力，这是由知识、经验、人品等几方面综合构成的，也是对医生提出的最高要求。

　　有人开玩笑说，瑞尔人的气质都像邹其芳，他本人也含笑默认。他说，决定一家企业成功的主要因素并不在于技术有多先进，或者业务模式有多完善，而在于是否有一个健康的企业文化。

　　服务追求品质

　　邹其芳将医生技术和客户服务也做得很细，消费体验过的客人口口相传。

　　比如，考虑到客人的隐私，瑞尔的每一个诊室被隔成独立包房，患者从落地式的玻璃窗就可以看到流动的街景，以消除紧张情绪。

　　客人看牙医最惧怕的就是疼痛，瑞尔在这一点上下足了功夫。以前打麻药都是用大针筒，客人心理上有些恐惧。瑞尔的医生采取的是先给患者涂层表麻，缓解紧张情绪，然后再用极细的针头，客人根本感觉不到疼。

　　瑞尔从开始就采用美国设备标准和国际治疗方法，多年之后国内同行才采用。以根冠治疗为例，通常的根冠治疗容易引起感染，而瑞尔则把感染几率降到了最低，其方法是在做根冠治疗时给患者使用橡皮障进行有效冲洗，以避免唾液混进去。

　　“要给客人提供完美的消费体验，他们才会口口相传。”现在瑞尔的客户70%都是通过口碑宣传而来，人均复诊率每年可达3-4次。

　　顾客对瑞尔的评价都是“非常细心”，医生们经常做顾客回访。他们的敬业精神是邹其芳一直关注的。他说：“瑞尔齿科属于零售型的医疗服务行业，最核心的就是服务，在创立瑞尔初期我们就认识到这一点。不做到这点，就无法生存。”

　　瑞尔一直都是在最好的地段最好的大厦里开设诊所，瑞尔提出“让顾客在每一个门店都能享受到一样的服务”，邹其芳说：“其实这个难度非常大，我们一直在不断地摸索学习。”

　　在内部管理中，瑞尔有类似保险公司的管理晨会，每个医生都有自己的内部职业规划。而最值得一提的是，与欧美等国牙科诊所过于细分不同的是，瑞尔很有创造性地实施全科治疗，这一点类似于银行等金融行业提出的一揽子解决方案。这种仿效金融行业客户之道运用在医疗行业上正是最流行的Cross over。

　　为未来而行动

　　邹其芳清醒地认识到，“如果把瑞尔当成一个人来看的话，他还像一个刚上小学的孩子，我希望能看到他长成青年的样子。”

　　当初，邹其芳看中这个行业时就觉得，决定企业能否发展的关键不是政策或政府机构，而是客户，只要获得客户的认同就能获得发展。但是由于齿科服务的连锁经营此前在国内尚无先例，在国外也是闻所未闻，最先试水者只能摸着石头过河。

　　所以，邹其芳要求每个瑞尔人充满危机意识，根据情况变化来不断调整改变自身。他说，瑞尔不单单限于以驻华使馆和招商银行为主的指定服务客户，也会将80后、90后纳入目标客户人群，“我更寄希望于这个总数加起来达4亿的群体，1%就是400万，谁能做得过来？”

　　邹其芳有了思想认识，也有了行动。2013年4月19日，瑞尔推出第二品牌，其旗下“瑞尔口腔医院”更名为“瑞泰口腔医院”，专职服务于小康之家、白领阶层，将在全国省会城市开设连锁医院。事实上，瑞泰口腔医院早于2012年3月营业，一年里已为近5万家庭提供了口腔医疗服务。按计划，瑞泰口腔医院最终的一级服务半径将达到20公里，计最大接诊能力可服务500万常驻人口的口腔全科医疗。

　　今年4月18日，正值成立15周年前夕，瑞尔又获得以新天域资本（New Horizon Capital）领衔的第三轮投资，投资总额计7000万美金。

　　此前，瑞尔齿科2010年曾获得凯鹏华盈和启明创投的2000万美金A轮投资，用于加强品牌影响力和诊所扩张。2011年5月德福资本加入，与凯鹏华盈和启明创投再次注入2000万美金的B轮投资，“引入外部股东帮助瑞尔优化了股权结构，扫清了扩张障碍，5年内店面将增加到50家，销售额将成倍增长超过5亿元。”2009年瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，此后几年收入增速一直保持在40%以上。

　　目前，瑞尔齿科直营诊所已增至31家，分布在北京、天津、上海、杭州、深圳、广州和厦门等一线城市，拥有近1000人的医疗服务和管理团队。

　　邹其芳说：“以口腔医院模式进入大众口腔服务市场以服务更多人群，将是瑞尔未来发展的一个重点方向。”他表示，在未来5年，瑞尔集团将扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购，集团拥有的口腔诊所和口腔医院的数量计划达到100家。

　　温文尔雅的邹其芳有理由不言退休，因为他手中的小草正在长成大树。

　　文 |本刊记者 王彩霞