一战到底

　　只有拥有一颗“一战到底”的决心，和企业同呼吸共命运，打持久战，才能对得起CIO这个岗位。

　　这几个月，应几位CIO之邀让我这个“老CIO”分享一些经验给他们，但后来发现，许多所谓的工作体验、教训，基本没什么用。因为有一个问题一直没有处理好，这就是从“职业员工”到“职业经理”这个角色切换引发的思考，因为他们都不约而同地提到了职业经理的诉求，认为自己在知名软件公司的积累和经验，能够为晋升职业经理提供基础，CIO这个职位也自然会胜任。从乙方到甲方，确实有不少人做得比较成功。如果以职业经理人的心态去做，我还是相当担心的，或许杞人忧天了。姑且不说未来职业经理人会不会存在，现在职业经理的阵营已是岌岌可危，企业面临着极大的不确定性，以标准化管理、固定行为范式为行动纲领的职业经理人越来越难以适应“连战略都不需要”的现代企业需求。这就是我为什么要写这篇专栏文章的原因。

　　CIO无法从类似于MBA或其他职业从业资格等角度去培养，甚至连行业的标准都没有，很多是基于商业直觉去考虑的，因此将许多适用于职业经理的标准套用到他们身上时，看起来没有什么不恰当，然而又不怎么恰当。CIO角色首先需要具备和企业同存亡的信念，然后是为企业可持续发展提供基于IT的各类支撑方案。只有这样才可能拥有比较长的职业生涯，也就是要以老板的心态工作。下面我们从三点来谈这个问题。

　　第一，企业大多迫切需要找一个有项目经验的CIO，初始目的是希望用最快的速度解决问题。然而企业的情况千差万别，速战并不一定能速胜，仓促上手并非好事，有可能会给企业带来“灾难”。

　　从策略上来说，速战速决，处理一些应急事务是可以的，同时必须有足够的定力来研究企业的权力地图、业务发展地图，找到自己最合适的切入点。对于切入点的选择，一个基本的原则是事半功倍，同时还要为其他事情的推进做好铺垫。除了一般的谋略之外，CIO需要用足够的“从长计议”来进行设计。这对我们来说，实际上是有极大挑战的。这个挑战的根本是你不仅要从现在的岗位看问题，还要考虑企业运营到未来的发展走向。

　　第二，企业通常会要求新任CIO做一份IT规划，这是真正的面试。但这也往往是滑铁卢的开始。事实上，企业的IT规划，最多是IT工程规划，很难和企业的业务战略做结合，尤其是在前瞻性的思考上。这就要求我们非常深入地进行评估，不是咨询公司伙伴就能简单完成的。这个“深入”的过程往往要将我们过往的优势揉碎，甚至扔掉，这也是非常痛苦的过程。理论与经验需要结合具体实践，对企业的认知也需要有充分的、从局部到系统的整合能力。

　　第三，企业的前世今生以及未来走向需要深入探究，同时众多“潜规则”需要认知。CIO的身份实际上是内部专家，要成为内部专家，首先需要放下专家身份，成为企业人，没有这样的认知，出的招往往是技术性的，在可持续方面比较差。这既是上面提到的IT规划的部分，也是我们和业务团队融合的重要部分。

　　一个很现实的例子，如一个公司很多员工都对负责采购的经理有意见，你也认为这个环节有许多问题，但你不知道他是老板的小舅子的话，就很容易掉到“坑里”。这通常是内部中层干部“猎杀”空降干部的最好模式，几乎兵不血刃。因此，只有对企业的历史和未来有足够的探究，才能既尊重历史，又帮助企业走向未来。

　　早年在老家听到一个故事，一位朋友的亲戚在服装厂做了20多年，后来下岗了。找不到新的工作，有人就认为在服装厂这么多年肯定经验丰富，自己开个裁缝店也可以啊。可这朋友就说“她20年只做了一件事情，就是缝上衣的袖子，根本没有办法开裁缝店啊”。

　　当时认为这是一个笑话，就是茶余饭后的谈资，但后来想想启发很大，很多CIO在软件公司工作多年，也确实经历很多项目，但他能够独立总揽全局吗？从较大的样本数上看，独立性并不高。所以，只有拥有一颗“一战到底”的决心，和企业同呼吸共命运，打持久战，才能对得起CIO这个岗位，做出业绩，即便有一天离开这个岗位。

　　王甲佳

　　苏州悦果互动信息技术有限公司执行董事

　　曾担任江苏、浙江两地企业的CIO，温州市信息管理学会秘书长，同时兼浙江省制造业信息化专家组专家、北京大学CIO同学会副会长。