阳光保险：IT 创造速度
- 来源:计算机世界
- 关键字:IT
- 发布时间:2010-08-10 17:12
5年之于中国保险业，只是其30年漫长历史的一个片段，而对于阳光保险来说，却是一部充满机遇与挑战的创业史。
5年来，阳光保险从百余名员工到今天的6.9万人；从北京饭店狭小拥挤的筹备办公室到遍布全国的1300家分支机构；从开业首年的5700万元保费收入到2010年上半年的130亿元；从进入市场的第32家产险公司和第53 家寿险公司，到2010年上半年产（财产险）、寿（人寿险）分别位于行业第6与第8位；从一家单一的财产保险公司发展为拥有产、寿多家子公司的我国7大保险集团之一。5年的风雨兼程，阳光保险走得稳当而迅速。
“黑马”阳光
谈起阳光保险，最为业内所津津乐道的是其创始人张维功确立的“红黄蓝”盈利模式。这是一套基于价值发展的基本原则，它建立起的明确的价值评价和管理体系，是阳光保险一切重大战略活动、资源配置、风险管理的核心依据和企业经营主线。
具体来说，在目标市场的管理上，按照零点利润、追逐利润、卓越服务的三大原则，根据价值贡献高低将客户区分为“红色”客户，即高风险的亏损客户；“黄色”客户，即介于盈亏平衡点和微利之间的客户；“蓝色”客户，即高价值客户。针对不同的客户，制定不同的核保、销售、服务策略，提高公司在不同细分市场的优势和竞争力，合理控制业务结构。
在机构管理方面，将机构按照价值贡献大小，区分成不同的颜色，在资源配置、管理权限、管理方式等方面实行差异化管理，一方面提高资源投入的效率，一方面提高管理的针对性。“红黄蓝”盈利模式曾一举获得当年国内企业最佳商业模式大奖，后来被大批同业争相研究、效仿。
2008 年1 月， 阳光人寿成立，宣告阳光保险集团跻身综合性保险公司行列。当时，距离2005 年7 月阳光保险诞生还不足3 年。据记者了解，中国现有140 余家保险公司，但财产险和人寿险两种业务却是长期泾渭分明，同时兼有两种业务的公司至今不足10 家。
“保险行业，甚至对整个金融服务业而言，一个企业的核心竞争力不是短期的收入和利润，而是手中的客户资源。”阳光保险集团信息技术总监张亚男认为，单一业务线的最大问题就是没有办法充分提升客户资源对公司的价值。
“对于一个原本只卖车险的财险公司来说，事实上很多有车的客户通常都是社会高收入阶层，他们对寿险的需求同样存在。”张亚男还指出，在条件具备的情况下，开展综合业务也是贯彻“以客户为中心”服务理念的需要。“再比如说一个客户开车出了事故，在车辆受损的同时，自己也可能受了伤，如果保险公司能够提供一站式服务，肯定会得到客户的认可”。
张亚男认为， 不同产险公司和寿险公司提出的所谓共享客户资源不仅很难达到预想的效果，同时还面临客户隐私保护的法律瓶颈。当然一家公司两种业务也带来了巨大的管理压力。
“阳光不怕，因为它有业界闻名的红黄蓝。”
除了是阳光保险集团的信息技术总监，张亚南还担任了2008年成立的阳光人寿副总裁。
在他看来，阳光保险的企业文化就是“挑战自我”。起步第3 年，2010 年阳光的寿险业务规模已经达到100 亿元，而张亚南提出，阳光保险对于自我的挑战不仅体现在营收数据上，更重要的是“业务结构”。很多寿险公司在初创期都热衷于做意外险这样的“一锤子买卖”，阳光寿险却立足于个人长期业务——8 年、10 年、甚至20 年的期缴业务占公司业务的60％。
IT 支撑管理创新
在管理和业务上大刀阔斧地创新也让阳光保险的IT 部门感到了巨大的挑战，因为IT 部门不光要应对各条业务线不断萌发的新要求，还要满足集团综合管理层面的各种新问题，而这些问题是单一业务公司不必或者很少顾忌的。
首先，阳光保险开业内先河的“红黄蓝”盈利模式，就是在IT的大力支持下才完美实现的。
在信息化建设的进程中，阳光保险在产险率先引入了ILOG规则引擎系统，成功实施了机动车险自动核保系统，这两大系统的有效实施可以将业务人员的核保知识快速转化为计算机可识别的一系列规则，使得业务人员在录入时即可判断出某项业务的盈利能力，而业务人员还可以根据自己的需要变更规则，以更好地服务客户。这一切都有力地支持了公司独有“红黄蓝”管理模式，极大地提高了业务对市场的反应能力。
同时，与国内多数保险集团一样，阳光保险集团的机构设置，以产、寿险子公司或者下属机构的形式遍布全国。为了避免基础设施重复建设造成的浪费，IT 部门在行业中率先提出了机房共享、运用优先级为导向的网络分级设计、省级网络枢纽、支持人员共享机制、全国二级网络出口管理等理念；而在不新增设备的条件下，阳光保险还采用了IP 电话及视频系统，业务人员不需要出差就可以在异地办公室召开电话会议；除此之外，它还在全国率先应用缺陷管理JIRA 等新理念和新方法。这一系列的IT 手段在大幅提升运行效率的同时，也降低了阳光保险的运营成本。
据介绍，为阳光人寿的高速发展做出重要贡献的业务之一是寿险电销业务。众所周知，开设渠道是寿险电销业务的前提，以往，很多寿险公司在开通此项业务时，先是开通渠道。然而，针对电销业务快速启动，阳光保险则采取了线上、线下一起上的方式，IT 部门自主研发了拥有自主知识产权的寿险电销系统，而该系统的研发几乎与渠道的建立同步进行。在电销业务开始的第一天，外呼业务就开始了，这项计划也创造了保险业IT 应用的奇迹。而该系统也成为全国惟一一家由保险行业研发的系统，在相当长的时间内，一直领先于市场竞争者。据张亚男透露，到今年年底，在阳光保险的渠道格局中，电销渠道有望贡献个人寿险40%以上的业务份额。
“IT参与了战略决策、风险控制、销售管理、后援支持、客户服务、组织与人员发展等保险经营管理的所有关键领域。”
张亚南表示，为了不使技术外流或受制于人，阳光保险十分重视自主开发和自我人才培养，据介绍，阳光保险已经建立了一支超过240 人的IT 专业队伍，未来5 年还计划招募400 名技术人员，并且已经在深圳建立了研发中心，具备了行业内数一数二的自主研发能力。
阳光保险奉行三位一体的技术路线，即以三种方式来建设公司的IT 系统，第一是自主研发；第二是对外合作，借鉴、引进市场上先进的技术；第三是外包采购。张亚南的原则是：涉及到公司核心竞争能力这部分，他们坚持自主开发，或者至少是合作开发，自己进行项目设计、规划，由合作伙伴来进行开发；像ERP，CRM 这种市场上已经成熟的系统就买标准的产品，或者将之外包给专业人士。
行业数据共享需求大谈起目前IT 建设的主要任务，张亚南指出，一是应对监管层对保险业提出的转型要求，二是通过IT 手段改善现有业务模式，拓展新渠道。而近两年，监管部门所倡导的最重要的两项改革，一个就是“见费出单”，一个是理赔环节控制。
“见费出单”是指保险公司业务系统根据相关支持系统（如银联、总公司财务系统等）的全额保费入账反馈信息，实时确认并自动生成惟一有效指令后，业务系统方可打印正式保单。这一举措能够大大降低保险公司经营风险，提高保费收入透明度，有效解决目前市场存在的“虚挂应收保费”、“违规支付手续费”等违法违规问题，提高经营数据的真实性，同时也保护投保人的利益，避免因中介机构截留保费引发的理赔纠纷。
而在此之前，很多保险公司都是先出单，后入账（系统），两个环节之间不超过一个星期都属于正常范围。“见费出单”的施行对保险系统的实时性提出了更高的要求，这需要银行及其他保险代理机构都需要与保险公司的业务系统对接，系统的安全等级也由过去的数据容灾提升到了应用容灾的高度。“以前只要求保证数据不丢，现在是业务也不能停。”在采访中，张亚南认为这是目前保险业IT 建设的主要任务之一。
在理赔环节控制方面，张亚南以车险理赔为例做了说明。
为什么北京的交通状况如此恶劣？甚至在各个十字路口都能看到强行并线、加塞的情况，张亚南指出，除了一些客观原因，很重要的一点是我们的司机主观上都“不怕撞”：“反正撞完以后保险公司会赔，赔完了还能接着保。”这一现象的背后反映出国内保险市场机制的不完善。
在国外一旦出了险，保险公司理赔手续非常严格，而且事故频发可能导致客户的信用评级降低，车险续保的难度和成本都将加大。在中国，由于行业恶性竞争和保险行业信息系统建设不同步，相关规范和要求都没有达到水准。而从去年开始，监管部门开始推行“行业数据共享”，那些劣迹斑斑的“马路杀手”再投保，保险公司通过查询记录就一目了然，要么不保，要么加费。而在这里，除了实时性，“行业数据共享”还对保险公司数据合规提出了新的要求。
虽然很多保险企业CIO 都提出，保险建设只要迎合业务要求就好，张亚南还是指出要跟进一些新技术。“虚拟化、云计算、绿色IT 这三个技术领域未来一定会有大的作为。”据张亚南介绍，阳光保险很早就上线了虚拟化，虽然出于谨慎，还未在核心业务系统上实施，但虚拟化在边缘业务和测试环境上的良好效果，已经让他们在战略层面上对该技术寄予了厚望。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……