品质为王 何惧挑战

　　——访杜塞尔多夫展览（上海）有限公司副总经理Heiko M.Stutzinger

　　记者：杜塞尔多夫展览(中国)有限公司在中国的展会依托其德国展会的基本框架，但又不仅仅是“照搬”。请问在中国的展会是否可以看做德国展会的的子展？您如何看待母展与子展的关系？

　　Stutzinger：我们在中国的展会可以称作是德国母展的“子展”。杜塞尔多夫致力于打造一整套的展览会，但德国母展始终居于核心地位。只有一个例外是在广州举行的中国国际塑料橡胶工业展览会（CHINAPLAS）。展会面积近24万平米，本身就是一个超级大展，而不仅仅只是德国杜塞尔多夫国际塑料及橡胶博览会（K）的追随者。我认为中国子展对德国母展可以起到促进作用。

　　子展的规模相对较小，例如中国国际零售业设计与设备展（C-Star）有160多家参展商，只占据会展中心的一个馆，但其德国母展——杜塞尔多夫零售业展览会（Euroshop）则占据整个会展中心。观众可以通过子展初步感受德国母展的理念和风味，并对展会所在行业的行情有基本的了解。

　　另一方面，机械类展会如杜塞尔多夫国际塑料及橡胶博览会（K）、杜塞尔多夫国际印刷展（DRUPA）需要展示大量机械实体，而一些地区如南美的场地面积有限，无法展示大型机械，买家如果要订货，则需要亲自参观在德国的展会。在另一些行业领域如储能行业，子展的情况跟当地市场的成熟程度紧密相关。如果展商对欧洲储能市场感兴趣，他们可以选择参加欧洲储能峰会，而如果他们的目标市场仅限于亚洲，他们可以选择参加我们在中国举办的储能国际峰会（Energy Storage China）。作为主办方，我们在同一行业内有不同的展会，供参展商根据自身计划选择。另外，我们也希望观众在参观当地的子展后，能够产生对德国母展的兴趣，前往德国观展。

　　记者：近年来，新兴市场成为跨国主办方争相抢滩的目标。杜塞尔多夫在成熟会展市场与新兴市场的业务策略是怎样的？您如何看待新兴市场的商机与挑战？

　　Stutzinger：成熟市场和新兴市场的业务策略无法一概而论。针对单个地区，不同行业的会展市场也有成熟与新兴之分。例如，在中国，能源储备领域的展会还很少见，而医疗器械、包装机械行业的展会早已存在多年。我们在中国有一些刚刚创办的展会，例如中国国际房车展览会（All in CARAVANING）、中国国际零售业设计与设备展览会（C-Star）。这两个领域都是相对成熟并在不断增长的领域，但这些展会非常成功。相比之下，新兴展会，例如储能国际峰会，在起步阶段的展商人数和观众人数规模都较小，如果市场停止增长，展会的规模将非常受限，而成熟行业又往往有现存的对手展会了。所以，进入某个会展领域的时机很重要。抢夺先机可以打下牢固的根基，但又不能太早，以免展会经过很长时间才成长到可以盈利的阶段。

　　无论是成熟会展领域还是新兴会展领域，我们都非常注重不断注资以保证展会的品质。只要市场有成长的空间，我们就会考虑进行投资，在各个展会所在领域皆如此。我们注意到，中国会展市场的竞争空前激烈，有时会造成非常困难的局面。但是，我们非常确信中国市场对公司未来业务增长具有十分重要的策略意义。近年来，杜塞尔多夫在中国的投资不断增长，在未来也将如此。

　　记者：杜塞尔多夫是上海新国际博览中心（SNIEC）的主要股东之一。目前，随着虹桥国家会展中心投入使用，您觉得两馆是否可以实现共赢？SNIEC的核心竞争优势表现在哪里？

　　Stutzinger：杜塞尔多夫展览等三家德国会展企业持有SNIEC50%的股份。我们密切关注虹桥国家会展中心的动态，并与老客户保持紧密沟通。目前，SNIEC的预订率良好，我们将继续为老客户提供高品质的会议场地、会场服务、可靠的安保服务等。我们对SNIEC的未来非常乐观。在与新场馆的竞争中，服务品质是我们的强项。

　　记者：在中国举办展会的过程中，杜塞尔多夫非常注重与中国本土公司合作。请问贵司选择合作伙伴有什么标准？您觉得中国合作伙伴为杜塞尔多夫的业务带来的核心价值是什么？

　　Stutzinger：我今年3月份刚升任杜塞尔多夫展览（上海）有限公司副总经理一职。从个人的角度，我觉得良好的合作关系应该基于以下几个方面：一是立足长远，譬如建立20年至50年的合作关系，而不是短期合作。二是成果共享，确保合作双方都能拿到合理的利润，而非单独某一方大量注资然后获取大部分利润。三是合作双方都有品牌意识，打造高品质的展览会。如果某一方只想用不正当手段获取短期暴利，而不愿花钱提升展会的品质，最后必然造成各方对投资预算的分歧，导致合作关系破裂。第四，我们寻找的是有实力、有相关联系资源的合作伙伴。另一方面，合作关系也像婚姻，随着时间会出现摩擦，但达成一致之后，双方的关系会更进一步。

　　记者：杜塞尔多夫展览集团大约有23个德国展会为全球第一大展。近年来中国展商参加杜塞尔多夫展览集团德国的展会的情况如何？您觉得展会要保持长久的生命力，应该作何努力？

　　Stutzinger：在德国，杜塞尔多夫展览集团有多个展会的国际观众比例占到50%左右，这也是德国展会的优势之一。其中，创办仅四年的欧洲储能峰会的国际嘉宾比例也达到40%。

　　我们在展会推广上做了很多努力，吸引高质量的、有决策能力的买家，并展出十分精良的机器，展品的规格是世界其他同类展会无法媲美的。除了与媒体保持紧密联系，我们每年都对品牌展会进行全球巡回推介，例如杜塞尔多夫国际玻璃技术展览会（glasstec），由杜塞尔多夫展览集团的董事会成员和该展项目经理到20多个国家向当地市场和商协会等机构介绍展会。我们的展会推介是一笔非常大的预算。

　　第二，我们在世界各地拥有68家国外代表处和12家子公司，国际服务网络覆盖达127个国家和地区。这些当地办事处配备会说当地语言的工作人员，为有赴德观展计划的观众提供签证、旅行等方面的咨询，最大化便利观展过程。第三，我们还与各地伙伴展开广泛合作。例如，我们与中国的组展机构合作，由他们邀请中国参展团和参观团前往德国。

　　至于如何保持展会的生命力，我认为唯一的答案是确保展会的高品质，保持杜塞尔多夫展会的竞争优势。必须永不满足，不断提升展会品质。比如，杜塞尔多夫国际包装机械展（Interpack）每三年一届，而早在十年前，杜塞尔多夫董事会就制定了一个为期十二年的展会改进计划，也就是说，我们提前十多年就开始考虑如何持续改善展会了。我们在中国的展会也要以品质取胜。

　　记者：当前，会展人才在跨国会展公司的在华发展战略中扮演越来越重要的角色。请问杜塞尔多夫的用人理念是怎样的？您如何评价会展人才对公司发展的作用？

　　Stutzinger：目前，我们正在规划中国公司的人力资源策略。首先，公司要有清晰的理念和目标，并通过清晰有效的沟通把公司目标转化到个体员工层面；第二，要有反映公司目标的绩效考核机制，使每个员工都可以了解如何为公司目标效力，以及怎样才能称为表现优秀。在此基础上，我们可以根据员工的表现决定其奖励晋升机制和职业规划。此外，开展培训计划、激励员工也很重要。我们青睐的是有行动力和忠诚度的员工。这大体上是我们拟在未来十年遵循的人才计划。

　　本地化人才对跨国公司的发展至关重要，杜塞尔多夫中国公司现在就有很多本地员工。但另一方面，将德国总部的理念与中国的情况进行协调的国际化人才也非常重要。我相信其他跨国主办方也持类似观点。每种思维体系都有其优势，来自不同背景的人们常常会发现彼此的思维和处事方式存在差异，但经过沟通可以提出新的更好的解决方案。外国公司没有本地人才将无法发展，只有中国员工也行不通。有分歧并不是问题，关键是通过良好的沟通最后解决问题。这是我们的理念之一。

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　　Heiko M.Stutzinger于2015年3月出任杜塞尔多夫展览（上海）有限公司副总经理。此前，他在杜塞尔多夫展览集团德国总部任职七年，任企业发展部的可再生能源事务部总监，仅用三年时间便将公司在“储能系统”的展览办成世界领先的展览会和峰会。6月3日，中关村储能产业技术联盟（CNESA）与杜塞尔多夫展览（上海）有限公司（MDS）共同主办的第四届“储能国际峰会2015”在北京举办，来自全球10多个国家的708位行业精英参会。

　　□本刊记者/苏希玲