如何成功实现数字政府的转型？

　　“数字化”是转型业务流程而不是扩大或替代现有的业务流程，也就是说，运用数字技术可以改变政务模式并为政府和市民创造新价值或新机会。

　　根据Gartner的定义，数字政府是应用和融合信息、通信、操作和物联网技术，把“物”嵌入政府与公民的传统业务模式中，创造新型的政府、物和公民业务模式，在多领域、多流程和多辖区支持政府规划、管理和运营以产生公众价值。数字政府新流程的设计不仅旨在加强人民与政府之间的联系，还旨在建立人民、政府与“物”（things）的联系来满足个人需求以及提高政府的工作效率。

　　Gartner认为，“数码化”（digitization）与“数字化”（digitalization）存在差别。前者涉及到现有的自动化流程以及模拟信号与数字信息的转化（例如，从纸质表格转化为电子表格），而后者则涉及数字政府的创建过程。

　　“数字化”是转型业务流程而不是扩大或替代现有的业务流程，也就是说，运用数字技术可以改变政务模式并为政府和市民创造新价值或新机会。

　　然而，转型为一个数字政府要面临诸多挑战。首先需要克服数据孤岛，这需要通过开放数据等方式共享内外数据。其次，跨越数据孤岛的流程在标准化的过程中困难重重。此外，多个具有共同目标的部门若想连接、共享以及集成应用也绝非易事。

　　数字政府的目标是改变政府的工作方式，但目前没有现成统一的产品和简单的解决方案供数字政府使用。

　　因此，我们不应该只想着“灵丹妙药”，而是需要思考如何创造性地使用新的数字工具。再者，制约数字政府转型的因素通常不是IT基础架构，而是治理模式和领导能力这两个必要的因素。

　　以公民为本

　　信息、社交、移动和云都是以服务于人为目的，即Gartner所谓“聚合力”（nexus of forces）的概念。

　　换言之，人们运用自己选择的多个设备和应用程序，实现与他人的相互联系和大量信息的互动。这些无缝体验均依赖于重要的云基础架构。现在，人们希望信息互动与存取可以体现在生活的方方面面，也包括与政府之间的互动方式。

　　公共部门的领导需要考虑采用“以客户为中心”而不是“以项目为中心”的运作方式，以确保能够及时满足不断变化的公民期望及需求。

　　要成功实现数字政府的转型，我们鼓励领导者首先考虑公民需求，其次是政务流程与数据，最后再考虑技术。虽然技术可带来新方法，但以技术为主导的方法不一定有效。因为还需要考虑组织或“人”的因素，这可能包括培养员工能力和领导资质，以及提升组织弹性以应对不断变化的需要。

　　此外，需要对项目和治理框架、管理制度等项目管理流程进行审核，将信息纳入资产范畴，实现数据互操作性和复用。之后，还应考虑运用“不断改善”的方法而非“推倒重来”的方法，建造必备的技术平台。

　　领导者参与

　　事实证明，公共部门中最关键的信息技术角色不是首席信息官，而是首席执行官。首席执行官解决信息技术相关冲突的能力，决定了整个政府部门信息技术的管理和治理水平。

　　最终，政府管理者的大部分工作就是解决各种项目与利益之间的冲突，特别是在某个项目影响多方利益与机构的情况下。因此，管理者必须发挥作用，并愿意解决政策、资源和流程之间的冲突或分歧。

　　我们对全球公共部门的项目评估中显示，失败的项目最常见的原因大多源于业务主管的无效参与。这些领导者通常承担新法律或新政策的制定任务，他们也是IT相关项目实施的决策者。

　　业务主管必须亲自参与投资并实施数字政府转型等，各项涉及重大组织和流程变化的业务计划。但问题是，在大多数政府机构中，重要项目，特别是IT项目的负责人通常身居高位、拥有很多资源，但是可能不具备过多的IT专业知识，也没兴趣把有限的时间花费在专业性问题上。

　　世界各地的政府官员大多缺乏IT知识。随着新一代数字工作者逐步进入公共部门，政府的整体IT水平在缓慢提升，但这一趋势仍远远满足不了政府对管理技术创新的迫切需求。公共部门项目管理失败的案例已成为一个公开的事实，这也挫伤了公民对政府的信心。大型政府项目一旦失败，IT及首席信息官往往最先受到谴责。

　　实际上，通常是有些政府内部决策过程出现了问题。数字政府的成功转型更多取决于政府管理者的行为方式；而要做到这一点，政府部门就应改变过去舒适的工作方式。

　　三位一体治理框架

　　用于构建战略的理想模型，因管辖权级别—数字—联邦、国家、州、地方或机构职能不同而有所变化。围绕三大主题：组织生产力、客户服务与创新驱动来构筑的数字战略，可以在上述所有辖区内发挥同等作用。

　　组织—利用ICT技术以及数字化业务实践提高各组织要素的效率与效力，进而提升政府生产力。

　　客户—利用数字政府更好地服务于客户、公民、企业、合作伙伴等各方利益，并充分满足其需求。

　　创新—新兴技术与创新将影响我们的工作和服务方式，并影响我们使用这些技术的方式。

　　这种结构看似相对简单，但正是这种简单性有助于战略的制定，其目标也更容易得到来自当政官员、非IT机构高管以及战略实施的最大获益者—公民和企业的理解与认同。

　　以下案例展示了一些国家如何按照上述模型，成功实施数字政府战略，进而为公民、企业及政府自身，创造巨大价值：

　　卡塔尔

　　卡塔尔的“数字政府2020愿景”（Digital Government 2020 Vision）聚焦于三大关键组成部分：

　　客户收益—在与政府处理事务的过程中，为个人及企业提供更好的体验；

　　政府收益—优化的资源与数据分享，提高生产力；

　　透明度—通过开放数据和提高参与度积极鼓励创新，提升国家的竞争地位。

　　目前，卡塔尔推行了近300项电子服务，预计到2016年底这一数据将增加至1000以上。卡塔尔在全球是公认的电子政务领导者。卡塔尔高度重视数字化数据广泛应用所带来的机遇，并因此踏上了成为未来领先的数字政府的道路。

　　新加坡

　　新加坡的《新加坡电子政务总体规划（2011―2015）》（eGov 2015 Strategy）旨在实现以下目标：

　　更高价值—政府与公民共同创新一系列在线及移动工具，成为其服务与平台的提供者；

　　积极参与—公民与政府在政策制定过程中积极互动；

　　政府整体转型—借助创新型与可持续技术实现该目标。

　　2014年11月，新加坡总理制定了智慧国家（Smart Nation）计划，促进《新加坡电子政务总体规划（2011―2015）》实施。该计划具体包括以下需求：通过“技术驱动无缝支持”进一步改善新加坡人民的生活质量，在部委级别设立计划办公室，以便更好地整合各机构提供的服务，以及在政府内部推广双模态文化，以更加积极地推进创新。

　　丹麦

　　2015年3月，丹麦政府宣布了新的“电子政务战略2016-2020”，该战略包括以下三大里程碑：

　　建立多产高效的公共部门；

　　为公民及企业创造价值的公共服务；

　　通过公共资产数字化支持企业增长。

　　事实表明，丹麦政府电子政务计划迄今已见成效，超过80%的丹麦公民目前通过电子方式与政府互动。至2015年底，政府要求将数字自助服务作为公民与政府就大部分服务进行互动的唯一渠道。

　　Gartner每年要帮助数以百计的企业机构审核并改善其管理的实践范例和过程，或为其推荐新的治理方法。

　　所有治理方法的成功与否，均取决于治理过程中的人员因素。但即使有合适的人员，如果这些人员未按要求行事，该框架也可能失败。

　　若想提升治理效率，可以把治理方式简化为两项内容：即谁决定及用何种流程。其中包含三个关键词—谁、决定、流程。治理框架中的每个参与者或治理决策的执行者，均需充分理解这些内容。

　　实现数字政府的成功转型是一个无终点的漫长过程。数字政府涉及多项业务流程和支持数据，因此数字政府的转型决非一个IT项目。

　　改变业务流程及以非传统方式运用数据是一个业务问题，而非技术问题。若想取得成功，领导者们就必须参与决策。

　　文/John Kost

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