产品和服务的三个根本问题

　　好的企业，总能找到理想和现实之间的平衡点。比如苹果，在维系产品高逼格的同时，又保证了企业的巨额利润。在赚取巨额利润的同时，又维系了企业的社会形象。境界之高，远超同侪。

　　北方已经供暖，随着气候一起入冬的据说还有资本的冬天。资本的冬天真的来临了吗？恐怕未必。何况，真正的“老天”不是资本，是用户。用户从未冷过，一直在热烈地选择和放弃。连接企业和用户的，是我们的产品和服务。模仿德鲁克的三个经典问题，企业的产品和服务也有三个根本问题需要经常反思：现在做什么、将来做什么、应该做什么。

　　现在做什么

　　新企业要找事做，老企业总是有事正在做。我们现在做的事情究竟是什么？这个问题并不可笑，问题的关键并不在于随便给出一个答案，而在于获取答案、反思答案的过程。这个过程是如此纠结、反复，甚至痛苦。管理者每天都很忙，有部门内的琐事、有部门间的纠缠、有同行的逼迫和大势的取舍。但苦劳，不等于功劳，更不等于成功。现在做什么是必须回答的首要问题。

　　我们的产品和服务，哪些用户在用，用来做什么；哪些用户已经离开，为什么离开，被什么取代，我们为什么被取代，做哪些改变能挽回用户；新用户在哪里，如何用一句话、两句话、三句话告诉用户，我们是做什么的；除了我们，还有多少类似的产品和服务，我们的与众不同之处在哪里，能否继续扩大这个不同，我们的不足之处在哪里，避短真能够扬长吗？

　　不怕问题有多难，就怕像苏格拉底那样一直追问下去。问题是起点，答案是终点，最重要的是追问的过程。在此过程中，翻来覆去拷问的，其实是企业的核心问题：定位。

　　绝大部分企业的起步，都源自一个并不清晰的方向，其中有太多的想象和不确定。前期的产品和服务，往往混杂了很多杂质，不够纯粹和聚焦。随着企业的发展，杂质不会自己减少，只会沉积得越来越多。必须有一种方法，把无用的、有毒的杂质清理出去。这个精炼凝实的过程，不能指望外部的力量，只能源自企业内在的反思和升华。现在做什么，是企业的自我拷问，是企业的内心修炼。修炼不在一时，贵在坚持。只有在不断修炼中，企业才能变得纯净和强大。

　　将来做什么

　　将来做什么，最大的可能是沿着现在的方向继续前行。用时髦点的话说，是从1到N。继续前行下去，将来会怎么样，N能变成多少，不能凭空乱猜，需要管理者基于当前业务状况，结合自身专业知识及对行业未来的判断，才能给出一个比较合理的判断和推测。如果没有意外，将来就该这样，我们就该做什么。企业希望现在做的事情将来继续做，希望现在的成功延续到将来，这是合情合理的选择。将来做什么，还有一种可能是完全放弃现在的方向，另觅他途。不再是从1到N，而是从0到1。改变方向，基本都是现在的方向已经出现大问题，或者发展到了天花板，停滞不前。穷则思变，遇到逆境首先反思的，只能是产品和服务。如果现在的产品和服务不再满足用户，将来做哪些改变就能留住用户？此时并不是真正的从0到1，而是经历过从0到1，再从1到N的时候，再次从0到1。改变是必须的，很难把握的是改变的度。

　　确定了将来做什么，企业就可以提前做好准备。因为去往的地方不同，需要的资源就不一样。将来做什么，关键在于将来离现在有多远。是十里百里、还是千里万里。不同的目标和视野，决定了选择和行为。

　　应该做什么

　　应该做什么，是个立场问题。站在企业一边，现在做的和将来做的，似乎都是应该做的；但站在用户一边，结论就可能完全不一样。当初诺基亚和黑莓雄霸天下，两家企业很清晰地知道现在做什么、将来做什么。一切都很美好，一切似乎都是应该和应当。但当Android、IOS联手袭来时，诺基亚和黑莓几乎没有做任何像样的抵抗，瞬间崩塌。

　　在用户眼中，智能手机就应该像iPhone那样。那些长得像iPhone、操作像iPhone的也能被接受，但是应该比iPhone便宜。与其说苹果、三星、华为、小米如何如何成功，不如说诺基亚和黑莓，被既得利益束缚了手脚，偏离了用户应有的立场。

　　应该做什么，还是一个境界问题。应该与不应该，两者之间的界限常常非常模糊，不容易做判断和选择。王国维《人间词话》中提出“词以境界为最上”，没有境界的词不入流。境界可分为造境和写境两大类，对应理想和写实两大流派。王国维认识到，“二者颇难分别。因大诗人所造之境，必合乎自然，所写之境，亦必邻于理想故也”。同样，应该做什么，也需要合乎自然，同时邻于理想。

　　文/文荣