给沃尔玛食品供应链“治伤”

　　沃尔玛的食品供应链管理存在的四大“硬伤”都有很好的解决方案，相信这些治伤之法对超市企业供应链管理有所帮助。

　　21世纪的市场竞争是供应链和供应链之间的竞争，所以食品供应链的管理便与超市企业的发展息息相关。食品本身具有易损易腐蚀性、季节性强和需求不稳定性等特点，使得食品供应链尤为复杂。在食品生产方面，食品种类繁多使得产地分散，供应商管理复杂；在仓储方面，食品注重保质期，保管条件和保管环境尤为重要；在物流配送方面，要求特殊运输设备保鲜；销售环节更要保证食品不能生产过剩，过期无法出售而造成直接损失。本文主要谈谈沃尔玛的食品供应链管理所存在的四大问题及解决方案，希望给相关零售企业带来借鉴。

　　硬伤一：供应商多供应链长

　　一方面，供应商数量过多这个问题一直困扰着沃尔玛公司。虽然年年都有6%左右的食品供应商被淘汰，但依然会出现一些新的供应商来替代其位置，管理经费（即产能产量的评估、社会道德标准的审核、食品的检验以及培训勘察等）一直处于居高不下的状况。

　　另一方面，沃尔玛的供应链过长。沃尔玛公司一直都想取代中间商而直接与生产厂商进行合作，从而降低成本，但是七八年时间过去了，所呈现出来的效果并不明显。究其原因：沃尔玛要求拥有战略合作伙伴关系的厂商需承受200万美元的产品责任险，无资金支持的小企业只能投靠中间商来谋取合作；供应商数量过于庞大，只能由中间商扮演对它们管理培训的角色；中间商与国外的直接买家的关系非常紧密，在买家具有直接下单权力情况下（沃尔玛并无决定权，只能是辅助），想忽略代理商也只是空想主义。

　　方案：分类管理供应商关系供应商达成伙伴关系主要分为：短期型、长期型、渗透型以及联盟型四种伙伴关系。对于沃尔玛连锁超市这样的企业而言，采购食品的种类非常多，采购的要求和品种内容区别很大，对于供应商的选择要求也会略有不同。所以，对大型连锁超市的食品供应商进行管理时，需结合食品的种类相对应地采取不同的供应商关系管理的策略。

　　与大量采购的常规食品供应商建立长期的伙伴关系。沃尔玛的常规食品销售量非常大，例如小食品类、调料类、饮料类等等。这些常规食品的特点就是需求量极大、保质期相对要长、包装结实不易损坏、供应商的数目门类较多。作为供应链核心的沃尔玛超市应该对以上商品进行严格的统一采购、统一的配送，以期达到规模经济的最大效益，并通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，来降低采购的成本。

　　与生鲜食品供应商建立联盟型的合作关系。以沈阳市为例，沈阳是东北第一大城市，总人口为720万，也是一个多民族融合的地区，因此生鲜类食品需求非常大。生鲜类食品主要包含：蔬菜类、水果类、海鲜类、肉类、鸡蛋类、奶类等，这些食品都具有易腐性，对存储、保鲜的条件要求非常苛刻。所以，沃尔玛超市应该与供应商建立联盟性的合作关系。沈阳有1市、9区、3县，超市应按照地区划分选择不同的生鲜食品供应商，从而减少配送时间，来保证食品的新鲜，并对各地区供应商进行统一科学的管理，建立以超市为中心的生鲜食品供应链，长久地建立发展食品供应链的联盟。当然，也应尽量地减少生鲜食品供应商数量。

　　硬伤二：采购与零售脱节

　　可以说沃尔玛从最初来到国内就毫无目的地采取了“营采分离”的方法，即采购系统与零售系统是两个相对独立的系统，由此暴露出采购方面的问题：沃尔玛总部集中和区域采购并没有实现协作的团体性，总部采购的规模采购优势没有充分发挥出来，区域采购也没有对当地的供应商资源进行更深层次的挖掘；采购和营运两个部门的团队协作力并没有充分实现；物流优势没有被完全发挥，以用来降低产品价格；没有真正认识及重视中国消费者的消费心理及相应需求。

　　当地产品的采购方面由沃尔玛区域采购办公室进行跟踪负责，而权力又相对不多。当地的采购在与相应供应商进行谈判时，如果经营的地段比较差的话，就会处于相对弱势的地位，而终究无法获取充沛的资源。而且，在新的商品的增补方面、产品方面的订货和变更价格等等业务均会遭遇沃尔玛总部的限制，没法做出适应当地激烈竞争压力的市场的灵活反应。

　　营运的职责就是根据沃尔玛的相关标准来陈列和销售；采购的职责是负责销售、毛利、经费、促销、库存等各种指标。但是，营运与采购双方经常出现关于费用和相关资源的争夺，这类矛盾不仅令供应商们经常无法招架，也大大降低了工作效率，损害了公司资源。

　　国内价优效低的物流运作，促使沃尔玛不得不对供应商的供货成本采取提高策略，并就近采购，通过量采把某一区域的好产品送到全国各地。但由于国内配送中心点的数量较少，并没有做到遍及全国。

　　沃尔玛在美国成功的“天天平价”策略包含很多因素，其中拥有相当成熟和产品高度集中的品牌，零售市场也比较成熟。而相比于美国，我国的消费者还没有形成相对成熟的消费理念，对商品的信息，如性能、质量、价格的了解不够透彻，所以我国消费者难以评估产品的真正价值。在消费需求方面，中国各地的差异化明显，品牌分类众多，所以大量当地品牌在当地的销售额和所占有的市场份额要远大于全国知名品牌。另外，中国的零售市场依然处于萌芽发展阶段，国家对此相关的法律条款及理论体系也尚未完善，对商品的质量以及生产商等并没有形成一个完善的监控体系。

　　在中国，以为已经获得相当不错的成本和价格的沃尔玛公司，却得不到受传统消费理念影响的消费者认可。当沃尔玛希望通过让供应商提供特价促销来增加销售额时，供应商已无力再压低成本了。因此，这样就造成了消费者普遍认为沃尔玛的促销及折扣力度与其他大型连锁超市无法比拟。

　　方案：采购有度规划务实“知己知彼，战无不胜”，跨国企业想要在经营方面取得成功，其首要了解的是当地消费者的自身需求及相应的消费心理，并据此去采取相应的符合当地情况的管理手段，这才能使其取得成功。而这也正是沃尔玛中国公司在大陆市场发展停滞的最根本原因。据此，可以拿出一套组合解决方案。

　　实施严格的采购约束机制。

　　第一，权力上的约束。首先，决定采购什么样的货品，采购多少数量的货品及何时采购等分配决策权，需要分级严格把关。重大采购由集体决策，提高决策的准确性，减低风险；少量的采购由授权决策，高效且灵活。其次是要合理运用多种采购制度，例如集中的采购、分散的采购及混合的采购等，比如沈阳这样一个二线城市就宜采用集中采购、分散采购相混合的模式。第二，制度上的约束。对于权力上的约束，形成制度化、书面化和规范化，并要具备相对的稳定性，这样才能有章可循，循序渐进。第三，监督上的约束。在制定监督的制度时，应该把握以下两个重点：对监督权力的使用，经常检查是否存在滥用职权的现象或借由采购之机谋取私利的现象；安排具体人员对相应负责部门进行监督和检查，检查责任一定要落实到每个单位和个人。

　　针对当地现有的条件机制做规划。沃尔玛的能力还不能解决城市交通拥堵的问题，也不可能超越现实，按照西方发达国家的方式制订规划，所以高科技信息系统的应用必须考虑实际情况。基于以上的情况，沃尔玛就必须改变现有做法，不应该一味强调先进的技术水平，重点是如何适应中国市场这片土壤，如何在现有的情况下，利用可以利用的资源，抢占零售市场的市场份额，及时对我国市场的动向迅速做出反应。因此，沃尔玛应该从自身的内检入手，对现有的状况进行本土化的调试，认清自身所处信息化进程的阶段，认清供应商的信息化程度，使信息系统的作用充分发挥，高效率地运转，及时共享多方信息，以提高物流系统的运转效率，减少企业因信息不畅而增加的成本。总之，目前越来越多的零售企业开始重视供应链管理这一新型的管理方式。通过对沃尔玛案例的探讨，我们可以看到，即使是世界顶级零售巨头，在竞争日益激烈的市场环境下，也必须对供应链管理加以重视。零售企业只有通过不断地优化供应链，才能提升企业的核心竞争力，为企业赢得更多的效益。

　　（未完待续）

　　赵艳丰