關乎轉型成敗 企業文化 如何引領變革？

　　企業有必要採用更全面的方法實施變革，並在推行變革舉措時明確企業文化管理方法，注重企業文化的轉型。然而，如果管理人員想要大幅提升轉型專案的成功率，企業文化如何才能引領變革？

　　企業成功實施轉型的最大障礙便是「變革疲勞」（出現在員工被要求一次性接受大量變革之時）以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調研顯示，65%的調研對象提到了變革疲勞，只有一半的調研對象表示其所在組織有能力實現變革。另一個問題在於管理層常常在制定和實施變革計畫時忽視基層員工的意見。

　　雖然有高達84%的調研對象認為文化至關重要，但認為所在組織擅長文化管理的受訪者比例卻不到50%。那些認為企業的發展轉型未達預期目標的受訪者，認為所在企業的轉型並未將文化因素列入優先順序。

　　轉型通常都存在不足

　　當企業開始著手轉型時，就開始在信用和聲譽上冒險，更不用提大量的資金投入。企業是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢？大量文獻顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優化、成本削減、數位化、品質優化等領域。即使企業最初在轉型專案上取得了成功，也可能無法持續保持效果。

　　為了明確轉型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開展了相關調研。

　　調研顯示，轉型主要面臨三大障礙。第一大障礙是「變革疲勞」，當員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時會出現此障礙，65%的調研對象表示經歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業缺乏推動轉型的技能。48%的調研對象表示其所在的公司不具備必要的能力，無法確保變革的持續效果。第三大障礙是高管在篩選、計畫以及實施轉型舉措時並以及實施轉型舉措時並沒有聽取基層員工的意見和建議，這會影響普通員工對轉型的理解和支持。當員工被問及反對變革的最主要的三大原因時，44%的員工表示他們不理解相關變革，38%表示他們不同意這些變革。

　　當員工面臨太多變革重點時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利。他們採用觀望的態度，等待領導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內部，不利於變革舉措形成良好勢頭。當企業試圖推動變革時，文化似乎還不是它們關注的重點。然而對相關數據的深入分析揭示了一些非常重要的關聯，文化關乎企業能否取得轉型專案的成功。

　　文化引領變革

　　作為變革工具，文化的作用並未得到充分發揮。根據調研數據和歷年經驗，大量企業試圖開展業務轉型或運營轉型，但對文化的重視顯然不夠。

　　多數的業務轉型都會涉及哈佛商學院約翰·科特（JohnKotter）教授最早提出的「經典八步」。實際上，許多轉型專案都過分強調他提出的兩大變革工具——溝通和領導團隊。在「經典八步」中，文化被排在最後，只能在新舉措穩定且產生價值後才對文化加以調整。然而，統計數據表明，通常文化會被完全忽視。

　　如果以文化引領轉型或試圖開展文化轉型，企業需要運用一些工具。一些最重要的變革工具如下：

　　●文化診斷：

　　以文化引領轉型或開展文化轉型前，你需要了解企業文化的優劣勢。有效運用優勢，可以為變革舉措蓄勢，克服相關障礙。

　　●少數幾項關鍵行為：

　　制定少數幾項明確的行為變革目標，這些「少數幾項關鍵行為」非常重要，能讓員工了解具體需要調整哪些關鍵行為。通過關注少數關鍵行為，能夠避免員工因為無所適從而不作任何調整。

　　●員工自豪感和情感承諾：

　　當士氣低落時，已經成功的轉型專案也會急轉直下。企業必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶利益、達到標杆所產生的滿足感等。

　　●非正式的同儕網路和激勵因素：

　　以文化引領的轉型可能先從高層入手，但應該在各個層級加以鞏固。由高管或經理以外的同級別的員工說明變革的益處會非常有效，員工將改進行為並在無人監督的情況下仍能保持變革。

　　●企業的成長故事：

　　企業是如何發展的？在那些擁有鮮明的企業文化的企業，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個問題。這些故事通常都能顯示領導者的勇氣和膽識，或講述了公司歷史上的一些關鍵時刻。這些故事可以培養員工的自豪感，自然而然地推動員工改進自己的行為。

　　側重於

　　少數幾項關鍵行為

　　一家全球消費品與工業品企業是採取「少數幾項關鍵行為」的典範，這家公司希望改變其金融共享服務組織的文化。該組織的士氣十分低落，員工不願承擔責任，而總是互相指責，在解決問題時表現得十分被動。然而，該組織幾乎從不調查根本原因，所以同樣的問題總是反復出現，各個部門之間缺乏相互尊重與信任，且暗藏敵意。

　　該組織需要改變的行為有很多，但它需要側重於少數幾項關鍵行為，確保每位員工都能加以牢記並理解。這幾項關鍵行為包括對結果負責，對績效表現給予建設性的回饋，以及將外包公司視為合作夥伴而非敵人等。

　　當然，設定轉型目標與完成轉型計畫是兩回事。為此，共享服務組織根據行為主體對這幾項關鍵行為進行分類。例如，組織領導應鼓勵員工採取可持續的解決方案，並適時給予表揚。各個部門之間應互相尊重並積極合作。外包公司與共享組織的員工則應積極調查問題的根源所在，從而制定完善的長期解決方案。在未來的變革計畫中，公司將正式開展「五個為什麼」計畫，並在必要時對員工進行培訓，協助員工了解為何要採取五種不同的方式。

　　同儕的力量

　　非正式的員工網路可充分發揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網路，公司可指定「自豪感建立者」，應選擇受尊敬且擁有領導能力的中層或一線經理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們在轉型過程中需要闡明各項工作與組織總體目標之間的聯繫，鼓勵同事與直接下屬採取新的行為方式，努力達到新的要求，採取創新方式來完成目標，並在公司中充分發揚這些創新實踐與理念。

　　自豪感建立者採取的措施取決於公司的轉型計畫及其受眾。通常而言，創新的策略能發揮更大的作用。例如，一家全球技術企業選出約2000名自豪感建立者，重點發揚公司的獨特文化，協力將高層指示轉化為行動。各個地區採取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者採取有獎競答的方式，幫助員工了解公司資產與文化優勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特徵。另外，公司還開展了全球範圍的競賽，鼓勵高層領導及全體員工拍攝關於公司文化的視頻，並闡釋如何在日常工作中發揚公司文化（由員工對視頻進行投票）。

　　在不到一年的時間裏，這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績效密切相關的諸多領域也得到了明顯改進，包括產品品質、市場份額與收入增長等。

　　文/程安逸