调整管理架构 提高餐饮收益

　　球会并非餐饮企业，因此其结构划分也会和餐饮企业有所不同，而这种现象从某程度上导致了球会的餐饮成本高于实际所需。如何提高球会餐饮部门的有效配置，减少成本浪费并增加效益？有必要的话，就要从重新界定部门职能分工开始了。以此使得餐饮调控发挥最优化效果，其效果对于球会运营来说不可小觑。

　　其实，在务求正确地把餐饮融入球会的运作环境的过程中，其他部门都会受到或多或少的影响。在考虑餐饮这一问题时，会计部和采购部所起的作用非常重要，将会影响到最直接的收益。以下两个问题是结构调整过程中必须注意的：

　　采购部直属于总经理管辖

　　年初和年终的库存计划制定大同小异，球会一年下来的餐饮消耗和其采购数量是几乎一致的。理论上，把一年的订货总和加起来，就可以得到一个和实际收支非常接近的数字，但谁来负责这件事情呢？规模较大的球会通常会成立专门的采购部门，而规模相对小的球会则不一定有足够的人手来负责该事项，并且他们也不认为部门经理拥有自行采购的权限。

　　因此，最理想的模式莫过于采购部门独立运作，由总经理直接管辖。这样可以保障正确采购政策的制定和采购程序的实行，为球会提供了持续有效的采购方针。独立采购功能，可以在令负责人员在选择供应商和协商价格方面集中而自主地履行职责，从而减少了无谓的损失和浪费，这样部门领导就无须介入到具体之行，从而专注于管理方面。采购部门同时还应对成本控制和财政预算负责。

　　规模较小的球会也许会考虑让会所经理兼任采购部门的经理。事实上，所有球会都应该避免让餐饮部或会计部的人员来负责采购。当然，这就要求餐饮部门必须详尽提供采购项目之明细。

　　中央采购可以解决很多问题，包括供应商筛选、价格协商、回扣问题、成本核算等。而综合部门的主管下达的诸多指令才是最让人头疼的问题。

　　采购人员每天都会从各部门负责人那里收到很多订单，并要求要物美价廉，数量不用太多，足够下一个循环运作就可以了。采购人必须尽快处理全部货单，并统计出由于供应过量而导致的损坏、滥用及失窃等。最后，也是最重要的，采购者要在统筹之后制定出新的正确的采购货单。

　　向会计部汇报收货情况

　　收取货物功能在真正意义上是采购过程中的制衡机制，有利于防止供大于求的餐饮成本浪费。但这种功能也并非没有“副作用”，例如球会内部人员和供应商的“勾结”、采购量的不当、存货的流失、价格与产品不符等。收货功能实际上也是会计功能的一种，其目的是印证所采取的行为导向了正确的结果。因此负责收货的人员需要向会计部汇报。在任何情况下收货人都不需要向餐饮部经理或采购部经理汇报工作，这样会把整个制衡机制都破坏了。而且这样做对于收货人来说，无论是和供应商打好关系还是从采购决策上获益来说，都是没有好处的。

　　由会计人员执行收货功能还有一个好处：就是保证整个流程顺利执行。如果让和下订单及采购无关的人员负责收货，就必须拿到订货要求的书面明细。此外，必须由相关负责人（如主厨等）来检查货物质量，同时要让会计人员知道如何找到需要的货物。过度采购是不允许的，而采购不足和采购替代品也必须有所注意。会计部是负责为采购付账的，所以必须让收货人员清楚并保障货物的正确性。他们还必须正确地分配物资。

　　但对于中小规模的球会来说，如何负担得起一位专门的收货专员呢？第一步必须控制收货时间。很多球会的收货时间都在早晨，四个小时就已足够。久而久之供应商们都会开始遵循这一原则，特别是采购部坚持这一条件，而球会又对此贯彻执行，拒绝在此时间以外收货。

　　一旦该措施得以实施，那么就有必要安排会计部门的人员分配出一半时间来收货了。假如目前在负责收货工作的人并非餐饮部的员工，那么可以考虑把他调配到会计部。如果他是厨房的全职员工，那么可以考虑适当减少他待在厨房的时间。如果可以的话，最好就请一名会计部的专职人员，能够抽取部分时间来处理收货事宜，其他时间则帮助处理会计事宜。

　　有业内资深人士指出，很多小型球会的会计部只能只是制定出财务计划。而如今球会的会员都变得越来越精明，对球会提出的要求也越来越多、越来越刁钻，因此，在会计部增添一名能够早上如期收货，在其他工作时间则专职处理部门问题的人员，就显得尤为必要了。但如果因此而在内部加重会计部的工作量，也不是明智之选。作为主管，应让员工们学会排除万难而找到解决方案，这是一种很可贵的经验。但如果他们整天庸碌地工作，他们将错失这种学习和体验的机会。

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