在北牛集团的案例中，产品订单有比较成熟的解决方案，而问题订单的解决则显得缺乏规范性和可复制性。换句话说，北牛集团可以按照订单要求的时间、质量完成生产和支付，但生产、交付的过程却缺乏控制：生产的效率如何保证、质量控制的成本谁来买单，是不是利用了最经济、高效的方式。
这些问题是优秀企业与卓越企业的差距，也是北牛集团这类企业走向卓越的根本：同样都能够生产、同样的质量，企业能保证更高效率、低成本，或者相反。
进一步说，北牛集团正在从事供应链整合的工作，作为供应链上的“盟主”，其将来的定位应该是整个供应链的引导者、管理者，而要成为该角色，需要做的是管理控制、知识服务的工作。
经过多年的发展，北牛集团已经成为了行业的领先者。但与大多数的中国领先企业一样，其管理水平和能力都有很大的提高空间，系统地进行知识管理是该企业从优秀走向卓越的基础工作。
只有通过知识管理的分析，才能够做到将“解决问题的能力以及解决问题的成果转化为组织的能力”，不重复犯错误，甚至在源头上避免错误，从原来的经验和教训中汲取营养，支撑组织的创新。
在案例中，CIO毛伟生提到的知识生产过程其本质即为知识的生命周期理论。
知识是在实践的基础上，经过相关人员的提炼、整理，然后在具体的业务中应用、优化。我们都知道知识又分为显性和隐性知识，而显性知识则是那些已经被表达出来的知识形态；隐性知识则是在当前阶段和环境中尚无法表达的知识。
在这里，人是知识的载体，也是知识利用和创新的主体，所以知识管理的实施过程中离不开对于知识工作者的尊重：尊重他们的知识所有权、提供环境和激励、制度、流程为他们隐性知识的成熟提供方便，使个体的隐性知识能够转化为组织知识。
具体到北牛集团的案例，可以操作的办法是对整个集团内部的“问题订单”进行有效的分析。按照问题订单的流程，具体分析流程的每一个关键节点，就该节点上应该产生的知识、节点上用到的知识进行分析，对于知识产出明确产出的知识类型。
对于知识需求，要根据需求方的使用习惯和要求提供知识或者提供获取知识的渠道：找到“知道”的人，并能够用即时通讯、异步通讯的方式进行交流和学习。在该环节应该注意的是，在业务中产生的知识并非完全结构化的知识，需要根据知识需求方的需求经过再一步的提炼、整理、规范才能提供给知识需求方。
除了从流程角度分析外，还需要从关键岗位的角度分析知识产出和知识需求。例如人力资源部培训主管岗位需要的知识是什么、产生的知识是什么必须明确，只有明确了需求才能提出要求，通过制度、激励的方式要求人力资源部培训主管产生知识；只有明确了需求，才能提供知识给培训主管，才能对于培训主管进行有效的培训。
管理学大师德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将他们转化为例行作业了。”
田志刚
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