安格，宝马“温和式” 变革者的杀手锏

　　安格，宝马集团大中华区总裁兼首席执行官

　　1985年加入宝马汽车，1994～1998年担任宝马东南亚地区经理，之后在1998～2002年先后担任宝马罗孚韩国总裁和宝马泰国总裁；2002年回到德国负责宝马慕尼黑分公司，在2005～2007年短暂离开宝马集团，并于2008年回归宝马，先后担任宝马集团售后和渠道策略部门高级副总裁与宝马德国市场营销高级副总裁。从2013年3月开始担任宝马集团大中华区总裁兼首席执行官。

　　史登科时代，将中国耕耘成为宝马全球最大的市场。结束八年创业期，宝马进入了“安格时代”。如果将此时的宝马比喻成一棵枝繁叶茂的参天大树，那么安格高位接盘的使命便是为这颗大树修枝剪叶，并于细节处寻求宝马中国的二次腾飞。

　　悄然变革谋求经营质量改善

　　在安格掌舵宝马大中华区一年半时间后，外界终于开始感受到了宝马的变化。

　　记者调查发现，北京、天津、上海等多家经销商正纷纷放低姿态，不遗余力增加售后服务项目，摸索盈利增长点，如开展预约维修保养打折活动、提供道路救援服务、组织车主参观售后透明车间等等。此外，还有一些经销商扩大了二手车业务。

　　天津一宝马4S店总经理近几个月已经将工作重心由售前调整为售后，目前正加快筹备宝马“走进社区”活动。他介绍，一些经销商已经将这个活动延伸到了各高档消费场所，希望以此留住更多用户。

　　另有部分经销商介绍，去年以来，宝马加强了对于售后服务的管理和培训。

　　显然，宝马近期的变化是安格上任后切实的改革动作，因此被外界认为是“安格改革”之路的开始。

　　“安格不是推翻前任证明自己的那种管理者，但他也不是一位守成者。”一位宝马高层如是评价。

　　的确如此，安格的到来没有宏大的战略改革，更像是一种润物细无声的“经营质量”的改善计划，他试图用体系的力量塑造宝马未来持续发展的能力。

　　解决盈利问题不应只靠卖车

　　无可否认，史登科时代的八年是光鲜的，中国市场年销量从2004年的1.5万辆增长到2012年的32万辆，一举与奥迪的差距缩小至8万辆以内，并以40.4%的增速领先奥迪和奔驰。与此同时，他还在三年的时间内，以平均每年50多家的速度将经销商网络迅速扩大到2012年的360家。

　　本土化是外资车企赢得中国市场的必要条件。

　　业内人士认为，正是史登科的本土化“三板斧”，改变了宝马在华发展的窘境。

　　事实亦是如此。上任之初，他便将国产车型大幅降价，同时顶住来自德国总部的阻力，颠覆宝马根深蒂固的文化理念，将“纯粹驾驶乐趣”的品牌理念改为更符合中国文化的“宝马之‘悦’”。除此之外，他积极任用本土人才，尤其是面对用户、媒体和经销商等需要互动的岗位，陆逸、段建军以及和他一样了解中国的戴雷都是他忠实的追随者和得力干将。

　　如今，多位宝马中国的中坚力量相继离职，摆在安格面前最为棘手的问题是，中国汽车市场整体增速放缓，宝马经销商出现利润下滑、价格跳水、库存增加的困境。

　　那么，不懂中国话的安格何以理解博大精深的中国文化，带领宝马超越被誉为中国通的史登科呢？

　　事实上，安格掌舵宝马中国也有无可替代的优势。19年前，他就开始在亚洲工作，涉及中国、马来西亚、印尼、泰国等经销商网络发展。在新加坡主管业务时，安格批准了宝马在中国大陆的第一家经销商开业，并参与了前五家经销商设立。之后，安格就定期到中国走访，这让他熟悉这个充满朝气的新兴市场。

　　更可贵的是，安格还是个极其务实的人。履新不久，他便开始走访中国多个城市的经销商，倾听来自一线的声音，由此找到了问题的症结：大部分中国的宝马经销店是近两年建成，新店很大程度上依赖于新车销售。

　　“盈利不应只靠卖车。”安格认为，如果经销商业务模式仅仅依靠新车销售，这是非常危险的，一定要找到健康发展的新支柱，其中最为重要的支柱肯定就是售后服务。

　　数据显示，包括MINI在内的宝马中国保有量已超过110万台，其中半数以上是近两年售出的新车。安格由此判断，未来宝马售后业务将出现井喷式增长。

　　通过深入的调研，安格承诺，未来要着力发展新业务，包括售后服务、二手车、金融服务、大客户销售等，提高售后服务在经销商盈利中所占的比重。这一战略思路恰好与宝马德国总部对中国市场未来的定位相匹配。

　　二手车业务方面，安格也颇有研究。他介绍，在德国宝马汽车保有量为300多万辆，如此便有600万辆二手车在交易，大大提升了经销商盈利能力。而在中国，宝马去年销量为30.5万辆，但二手车的业务只有1.5万辆左右。

　　“我们要开始得早。”安格表示，未来他将把已推出的“尊享二手车”项目赋予更多的内容——将二手车业务、汽车金融以及租赁业务结合在一起。“这能够给客户更多信心，使客户在购买第一辆车后愿意去买第二辆甚至第三辆车”。

　　这应了德国那句谚语：一次成功不是成功，三次成功才是真正的成功。

　　扩大培训规模支撑售后业务

　　如何将售后服务转变成经销商最重要的收入来源，关键就在于售后人才体系的完整。

　　安格敏锐地发现，在豪车市场厮杀的中国市场，跨国车企仅靠引入新产品和规划产能设计远远不够，由售后利益带动的本地化人才培养是一项极其重要并且紧迫的工作。

　　“中国每年新增的宝马经销商超过60家，但人才的知识结构和水平却参差不齐，所以现在为年轻人提供培训，是持续宝马品牌影响力和保证质量标准的需求。”安格说。

　　据了解，2013年宝马中国的培训总量约为23万人，比2011年增加了9万人，这样的大规模在整个豪华车领域、在全世界范围内是史无前例的，总量超过了宝马集团在全球培训总量的40%。

　　时至今日，中国已是宝马全球最大市场。未来这些车辆到经销网点进行维修和保养服务，以目前宝马的服务能力并不能完全满足。“在目前的市场环境下，需要继续做到在客户满意度方面毫不妥协。”安格认为，做好后市场的根本在于确保客户的满意度，归结到底是找到足够的人。让他们经过合理培训，有能力承担相关工作。

　　“豪华品牌应该从产品体验转向服务体验，让整个过程豪华。”美国著名咨询公司J.D.Power亚太区中国总经理梅松林认为，从品牌、产品到服务，第三阶段的体验在中国很快就会到来。

　　经销商网络下探四五线城市

　　关于经销商网络的建设，安格认为，如今一线城市限行限购以及市场相对饱和，而中国有很多超百万人口规模以上的城市没有任何一家豪华车品牌的经销店，这意味着当地居民找不到人向他们介绍豪华车品牌，也没有办法在当地实现豪华车的维修保养服务。

　　为此，安格从2013年就开始将经销商进一步下探到四五线城市，在其四百多家家经销商中，这些就占据了总体的27%左右，已经超过了四分之一，这一趋势在今年还将进一步扩大。

　　宝马（中国）汽车贸易有限公司总裁许智俊先生曾在接受媒体采访时表示：未来在宝马每年新增的网点中，60%将设立于四、五线城市。在宝马2014年新增的80家网点中，这些城市将有48家新建经销商，达到161家，约占据总体数量的32%左右，相比去年增长5%。

　　安格透露，这些新增的经销店将以西部城市为主。

　　“产品精英”引领“未来零售”计划

　　史登科用销售指标的教鞭迅速占领了中国豪车市场的份额。然而，随着大环境的平稳，中国豪华车亦难以出现井喷局面。

　　市场整体放缓后，如何让宝马在中国市场持续稳健增长是一个紧迫而且棘手的问题，宝马德国总部认为，没有人比安格更适合。

　　安格在宝马工作了近25年，先后在多个区域担任要职。来中国之前，他在德国区担任了三年高级副总裁，主要管理德国这一重要区域市场的销售和市场营销工作。2010年，他带领宝马超越竞争对手，成为德国豪华车市场的“老大”，这个地位持续至今。

　　从某种程度上来说，安格的成功主要在于他是一位极其注重品牌内涵的管理者。上任之初，他便多次公开表示，要求经销商在销量增长的同时，全方位完善业务质量，以此进一步提升品牌形象，让宝马获得持续稳健的发展。

　　“仅为卖车而卖车的营销方式已经对不上消费者越来越挑剔的胃口了，软磨硬泡的套路对精明的消费者全然无用，相反将品牌的短视和短板暴露无遗。”他认为，应该详细分析客户、宝马公司和经销商三者之间的关系，珍惜宝马与客户的接触点，从而加强客户体验，以此增加客户满意度、提升工作效率。

　　为此，安格从德国引进了全新的“未来零售”模式。为实施这一计划，他在上海建成了全球首个宝马品牌体验中心，并在全国近300家经销商门店配置了“产品精英”岗位。

　　“产品精英”没有销售任务，主要工作是向客户进行知识、信息的传播，提供必要的帮助。“消费者一定不希望进店便有10个很急迫的销售员上来推销，催促签单。我们应该给与客户充足的时间了解一个复杂产品的方方面面，通过专业解答获知其特点，让客户根据自己的需求选择产品。”安格这样诠释产品精英的定位。

　　他希望通过“未来零售”的模式，给宝马的销售以及品牌形象建设带来更加正面积极的作用。

　　据悉“未来零售”计划并非一个短期项目，而是一项将逐步融入宝马未来业务模式的综合性计划。

　　新任华晨宝马营销高级副总裁万博瑞，此前在德国总部担任“未来零售”项目副总裁，他将成为安格完成这一计划的左膀右臂。

　　在激烈拼杀的中国汽车市场，安格已经启动了“温和式”变革的引擎，是成是败时间会给我们答案。与之同时揭晓的，还有中国豪华车市场的未来。

　　本刊记者 陈琼

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