商业银行票据业务事业部制改革分析
- 来源:银行家
- 关键字:商业,银行,票据,改革
- 发布时间:2010-05-05 16:11
商业银行票据业务事业部制改革前提及可行性分析
国内商业银行事业部制改革研究已日趋深入，监管部门对此也有明确肯定和指导。但涉及到具体票据业务事业部制改革，还应根据商业银行自身发展、业务特点、客户特征、管理水平、技术条件以及监管要求等，对改革所需前提条件及可能利弊进行充分分析、论证。
商业银行实施票据业务事业部制改革所必需前提条件
根据有关研究结果，相对商业银行其他传统业务而言，作为新兴业务的票据业务实施事业部制改革需更为成熟的前提条件。
外部环境稳定，业务处于经营扩张期，具有较好的盈利前景。分析近10年来票据市场各项融资规模指标变化（见表1）可以看出，以现有经济金融增长、社会信用改善和企业票据融资需求等来看，票据市场的外部环境稳定，各家银行的票据业务也处于经营扩张期。
全国统一票据市场日趋成型，票据业务客户群体丰富。已有票据融资业务产品生命力旺盛，对各类型企业，尤其是中小企业吸引力巨大。近年来，票据业务创新有加快趋势。电子票据推广应用，给票据业务产品创新注入更多活力。全国统一票据市场日趋成型，区域票据市场发展各有特色，票据业务不仅受到众多中小企业青睐，也越来越为能源、交通等行业企业上下游链条融资所采用。
票据业务在商业银行资产构成中占据一定规模，集约经营运作成熟。票据业务在收益性、稳健性、流动性上突出的优势越来越引起各商业银行的重视，截至2009年一季度，各金融机构票据贴现在人民币贷款中的占比为9.76%，部分票据业务开展较具优势的商业银行占比一般在10%～15%之间。适度的规模、集约经营运作的不断积累成熟，以及一些大型商业银行总行在票据业务条线上所具备的较强战略规划、经营管理、市场营销和产品研发能力，这些都为票据业务事业部制改革提供了必需前提。
商业银行票据业务事业部制改革意义
事业部制改革可以有针对地解决目前商业银行票据业务经营中遇到的一些难题，尤其是大型商业银行票据业务实施事业部制改革，更可以体现票据业务集约化经营优势，进一步促进票据业务取得更好发展。
有利于集约化经营优势体现，提高票据业务整体综合收益。可以针对客户需求和市场变化更为有效整合票据业务资源，发挥规模效应，带动票据业务整体综合收益提高。提高业务处理的标准化程度和操作的规范化程度，增强执行力和工作效率。以某大型商业银行票据专营机构为例，单以人均票据买入量比较，票据专营机构的票据业务人均效能约是其他分支机构平均水平的2.56倍，若以人均票据业务创利指标计算，这一差距将更大。
有利于一体化风险防控体系建立，改善票据业务整体风险防控能力。有利于先进风险管理理念和体系的有效复制与推广，通过更为标准、规范的全面风险防控体系建设，提高整体票据业务风险管理水平，改善整体票据业务风险防范能力。有利于带动原来票据业务开展相对薄弱地区机构业务开展，在区域协调发展和竞争力整体提升方面发挥作用。
有利于加快票据业务产品创新，巩固票据业务市场领先地位。一是有利于票据产品创新，提高产品创新灵活性、时效性，促使创新产品更顺利推广和转化，从而进一步促使票据业务作为“新兴”业务的市场领先地位巩固保持。二是票据业务事业部制将为电子票据、票据资信评估、托管清算平台等更需集约建设的系统项目提供更有力支持，从而进一步实现票据业务内涵丰富和外延扩大。
有利于带动商业银行经营体制改革探索，促进票据市场发展及其他金融市场的有机融合。以票据业务为先导，探索商业银行竞争模式由规模为中心向客户为中心的转型道路，可以为商业银行整体经营体制改革做出提前探索。并进一步提升票据业务在商业银行和金融货币市场中作用发挥，促进票据市场与其他金融货币子市场有机结合。
应对事业部制组织模式可能弊端给予充分认识
商业银行事业部制的实施也有多种可能，要综合业务特点、客户需求、管理水平、技术条件、监管要求等多个因素，不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。因此，商业银行决策者在选择实施票据业务事业部制改革之前，应对事业部制组织模式可能弊端充分了解、认识。
一般认为事业部制主要缺点集中在三个方面：一是事业部作为利润中心容易滋生本位主义，为追求利润最大化而忽视商业银行整体利益和长远利益；二是对原有体制形成冲击，相互间协调难度大，资源整合困难；三是管理层次增多造成机构重叠，管理成本增加，并且可能导致人才培养的片面化。商业银行在设计票据业务事业部制改革方案时都应对此有充分认识，并设法从制度设计上予以规避。
国内商业汇票市场发展趋势分析
发展潜力巨大的票据市场、电子票据推出的深远影响以及金融市场稳健发展的客观要求都为商业银行票据业务事业部制改革营造出有利的外部环境。
国内票据市场发展潜力巨大
票据市场作为货币市场的子市场之一，与经济实体的联系十分密切，2000年至2008年，我国票据市场商业票据的年承兑签发量由7445亿元增加到7.1万亿元，年票据贴现量(含转贴现)由6447亿元增加到13.5万亿元，分别增长9.54倍和20.95倍。从近10年票据市场快速发展的态势可以看出，我国票据市场未来发展的潜力十分巨大。
电子票据的推出将带来深远影响
2009年第四季度，由中国人民银行建设并管理的电子商业汇票系统将正式上线运作，这预示着电子商业汇票这一新的票据市场交易工具将呼之欲出。电子票据的推出将给我国票据市场发展带来机遇，同时也会对商业银行票据业务经营管理带来严峻的挑战。一方面，电子票据的推出有利于票据市场交易主体降低交易成本，提高交易效率，减低业务办理过程的操作风险，便于商业银行加强内部风险管理。有利于票据市场与其他货币子市场的对接转化，为未来票据市场的产品创新提供了更大的空间。另一方面，电子票据也对票据交易、风险管理、产品创新的集约化提出了更高要求，促使商业银行必须面对票据经营方式变革的挑战，加快调整票据经营管理模式，进一步朝集约化经营的方向迈进。
金融市场稳健发展的客观要求将进一步推动票据市场发展
从我国货币市场的构成来看，银行间债券市场和同业拆借市场都是建立在信用的基础上，而票据市场作为唯一与实体经济直接联系的货币市场子市场，在票据业务的承兑、贴现过程中严格要求具有真实贸易背景为支撑，对于深化货币与经济的关系，稳健建设金融市场体系更具优势。在维护金融市场稳健发展的政策目标前提下，票据市场必将受到更多的关注而得以进一步良性快速发展。
大型商业银行实施票据业务事业部制改革思路设计
目前，国内排名前几位的大型商业银行票据资产规模约在5000亿～6000亿元之间，相当于一家中型商业银行的资产规模。票据资产的规模基础、票据集约经营的准事业部制经验积累、良好的盈利前景等，都使得一部分大型商业银行票据业务事业部制改革条件日趋成熟。具体改革思路需从三个层面作出设计，以确保事业部发展既能纳入商业银行整体发展战略，又能充分发挥事业部机制创新优势，亦能充分调集行内各机构间资源优势。
将票据业务事业部纳入商业银行整体发展战略
为了避免事业部作为利润中心为追求利润最大化而忽视商业银行整体利益和长远利益，需从制度设计上加以考虑，在清晰业务界限，给予灵活授权的同时，确保将其纳入整体发展战略。
总行对票据事业部具有领导权。票据事业部应是在总行董事会、行长的直接领导下，围绕票据产品线和客户票据融资需求设置，具有较大授权的票据业务专业经营单位。总行对票据事业部具有领导权，可以考虑在总行设置票据业务发展管理委员会，负责对票据事业部实施资源授权管理和风险授权管理，负责审议票据事业部业务发展战略规划、业务经营计划、基本政策制度、风险战略规划等事项，并对执行和落实情况进行监督、监察和评估。
给予事业部与之经营相配套的充分灵活授权。要对票据事业部实施与其职责相匹配的资源授权和风险授权。在总行整体管理体系下，赋予票据事业部较大利率定价授权和一定额度票据融资专项授信，以及相应的客户授信权。允许票据事业部建立包括长期专营资金、短期营运资金、货币市场自筹资金在内的多渠道资金来源，发挥事业部在票据市场的专营作用，积极创新业务、产品，以灵活应对市场竞争，从而实现全行票据融资利润最大化。
清晰划分票据事业部业务界限。票据事业部对全行票据业务实施统一管理和自主经营，实行独立运作和模拟独立核算，发挥专业化优势，实现规模效益。票据事业部有权在总行资源授权范围内自主支配人、财、物资源，有权在总行风险授权范围内自主决定票据资产风险组合，通过集约化专业经营最大限度满足客户和市场票据融资需求，最大限度实现全行票据业务利润最大化目标。
科学设置，充分发挥票据事业部机制创新优势
票据事业部围绕票据产品线和客户票据融资需求进行设置，将与票据有关的业务从传统银行业务中分离出来，由票据事业部来统一管理，通过一体化经营网络、实现专业化运作、垂直化管理。
设立总、分部两级垂直管控机制。取消传统按行政区划设置一、二级分行管理模式，转而以经济区域和票源集中情况设置票据事业部分部，以总、分部两级事业部垂直管控体系在全行范围内实现票据业务扁平化垂直管理。在全国范围内，根据地区经济、票源实际设立分部，分部主要负责实施票据融资服务提供、产品营销、客户维系、市场反馈。总部对分部相应部门、人员实行垂直管控和扁平化管理。为防止总部管理半径过大，可依据大的经济区域在全国设置4～5家区域管理总部，负责辖区内各分部经营协调和推动，保持总分部、区域之间良好沟通，但风险审批、人力资源、财务管理等仍集中总部审批办理。
建立专业化的管理团队和营销团队。事业部制对管理团队和营销团队都提出更为专业化的要求。实施事业部制后，要求事业部总部管理团队要具有很强的风险判断能力和产品设计能力，为营销一线提供足够的风险判断和产品设计支持。此外，要建立一支自己的营销团队，销售点要专业、高效，真正体现事业部专业化营销水准。同时，也要擅长合作和掌握综合金融知识，能够与其他部门人员组成营销团队为客户提供综合金融解决方案。
建立支持自身业务特色的票据业务系统。能够支持自身票据业务特色的高效IT系统是票据事业部成功运营的重要基础，是事业部制改革得以成功的关键之一。票据业务IT系统可以依托统一法人现有条件下的IT网络生产主机系统，设计开发更具有自身特色的经营管理子系统，不仅要能有效管理全行票据资产，支持经营决策，还要能够顾及到其他资源，充分考虑到客户管理、行业信息、银行监管部门非现场监管、未来票据电子化等。
实施事业部中、后台集中管理和流程银行再造。票据业务实施事业部制以后，控制了从产品研发、投产到管理、营销的相对独立的业务流程，也具备了中、后台集中管理的可能和流程银行再造的可能。实施事业部制改革，通过一体化、标准化的组织体系设计，实现决策、研发、风险、控制、营销等诸环节的有机衔接，进一步提高专业效率，实现中台监控集中管理、后台业务集中运行和资源共享，体现分工合作规模优势，实现中台、后台之间相互制衡的内部风险控制。
建立适应机制创新的考核激励体系。要制定一整套科学的成本核算体系和绩效考核体系，准确核算事业部的成本、收益及盈利水平，对事业部进行客观的业绩评价与考核。结合票据业务特性，根据不同期限的上海银行间同业拆放利率（SHIBOR）确定票据事业部资金成本，依据资金成本比核算业务的费用配比。
（作者单位：中国工商银行票据营业部）
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