实体零售转型从培养优秀导购始

　　实体零售受互联网冲击交易低迷，在快消时代，人们更多追求短平快，缺乏精耕细作的价值观。实体零售企业大多随波逐流，要么转向电商、要么百货转类购物中心、要么做自营等等。很少像日本零售企业那样，深耕零售本源—人、货、场，精细化运营。认真研究消费行为和消费能力的变化，并重点分流到2个客层端，一是高端品质的零售业态，另一个是中下阶层的零售业态，但软硬件品质却在中上层的标准。

　　从2014年至今，我在全国各个城市，不仅从百货店店总嘴里，甚至在购物中心店总嘴里也经常会常听到，大家经常在抱怨，客人越来越少、电商冲击较大、品牌吸引力不够、没有足够企划费用等等主要原因。

　　本地区的客人低频到店的原因究竟是什么？其实研究甚少，甚至连现场问卷、走访调查，乃至顾客委员会亲身的交流都没有组织过一次。店总在广场巡场时间，甚至一周连8小时都不到。从这点看，大多数管理团队并没有真正对交易达成，产生关键性影响的：顾客、导购、基层运营人员（自身、第三方）进行高度重视和管控。尤其是导购，实际上近一年统计，广场导购的调转率（包括离职或者是被厂商、代理商调离率）是极高的。而大多数广场并没有纳入日常营运检查并积极干预协调，力争留住优秀的店长和导购。

　　数据显示，随着顾客消费能力的整体提升，顾客对实体零售企业服务质量提出了更高要求，在宁波市工商局对零售商场客诉统计数据中，顾客对导购服务水平和专业性方面投诉占比最大，其次才是诸如停车难、环境卫生等问题。而导购投诉中，主要集中在商品交易过程中，对商品的属性、功能、日常使用以及退货保修方面的介绍说明，不专业，不全面、态度恶劣，甚至有欺诈行为。长此以往，大大降低了商场的商誉和满意度。这样是很难提升到店频次的？

　　实体零售的本源，依然是人、货、场，在互联网时代，我们可以定义为：用户、产品、平台。对于每一个购物中心，用户每天会与广场里的哪些人产生关注和连接呢？而商品已经不仅仅是商品了，一件商品连同预约服务，情感体验，礼券回馈，甚至包括打动人心的“温度”，都成为了商品的一部分，而人是这个时代最大的场景。通过线下实体所呈现的五感体验和人格连接，令实体零售依然有佼佼者层出不穷。

　　我们要清楚一切成绩从创造每一位顾客开始。只有一客再来，才会千客万来。我们要培养积小为大的管理精神。只有一个方法：就是马上行动起来！不断提高员工的商品推荐和情感服务的能力。而这些如果只靠供应商和代理商来推动，显然跟不上时代的节奏。

　　如何加强导购人员的管理，如何提升导购服务素质和专业技能，如何留住优秀的导购？这一系列的前置因素直接影响着顾客粘性，影响着广场业绩、客流等后置结果导向。当然还有不少店总认为导购管理是商家的事情，关注她们不是我们的工作。甚至常说，购物中心的核心指标就是租金、客流、收缴率、空置率，经营过程中的交易笔数、转化率、库存结构、导购考核培训等，那些都是百货公司和品牌商该管的事情。

　　百货与购物中心确实存在经营模式的不同，但实际上，大多数百货和购物中心已然是一样的了，都是二房东，只管着场，而这个场已经变成多维的场景，仅靠实体空间，我们的租金平效和毛利平效如何保得住。商管公司必须加强对导购等基层服务人员的管理。包括：考勤管理、员工调转率、店长及员工素质培训与考核，尤其是岗前培训，让失望的顾客再回来远比创造100个新顾客要难得多。

　　在互联网时代，让一位顾客抱怨失望而归，可能直接影响到100位、1000位甚至更多顾客的到店意愿。只要我们依然保有商业议价的能力，这些事情就要尽早做到。我们必须干预供应商对优秀店长和导购的调离，甚至不惜动用总部的力量。要知道，真正与顾客产生连接的，不是我们这些商管公司的行政人员，而是每一位精明能干、玩转微信朋友圈的优秀导购。这正是未来线上线下一体化后，我们最需要的、也是最缺失的商品企划、商品推荐和情感服务的能力。

　　导购等基层服务人员流失率大已成为行业普遍现场。我们必须认真分析基层员工离职的主要原因，哪些是可控的？随着中国商业地产轻资产化运作加速，商管管理人员会越来越少，那么就必须调动好各类一线人员。

　　现在很多三四线城市，几乎3-6个月导购就会调离。这是什么概念呢，一个10万平米的购物中心，即便员工把广场内的卫生间、后勤通道、大门编号、商家品牌和位置、广场的基础信息都记准了，也要小2个月的时间。

　　导购频繁更换直接影响顾客的跟踪服务与商品差异化推荐服务，也会造成供应商招聘难，缺岗等后续问题。

　　试想一个月销售10万甚至20万的导购，跑到对面竞争对手的广场，会不会对我们的经营造成伤害？顾客被转化过去的可能性究竟有多大？实体同业竞争还在加剧，电商、微商冲击更趋多样化，未来商管公司的核心竞争力究竟有哪些？顾客忠诚度与粘性靠什么在维系？这些因素已严重困扰着现有的业务管理模式。

　　我记得在2014年初，我的老东家曾推出以客为先、关爱员工的经营理念，狠抓前置环节和正向价值观的建立。

　　以客为先，是以供应商、员工、顾客的服务与关爱作为首要，构建良性的循环生态。如：所有商场完成员工休息室建设—提供员工食堂、休息区和微波炉等；员工实名制胸牌—尊重基层员工，提升服务质量；店长奖励基金制度下发—销售类、服务类、创新类，如明星团队奖、最佳销售奖、服务之星奖等，给予基层员工更多的即时奖励与荣誉；举办员工子女暑期托管班；集团规定孕妇导购在没有顾客的时候，可店内坐着等待。现在年轻一线人员对个人价值和个人尊严很看重，我们必须做到：让基层员工在这个城市能够有尊严、有自信的活着。崇尚工匠精神，提升技能与修行，充分挖掘展现员工价值感。

　　此外，不断加大导购人员业务培训和文化素质培训。智慧零售离不开传统文化的根器教育。爱这种东西是需要训练的，需要推此及彼由近及远的。首先爱你的亲人，爱你的朋友，爱你的同事，然后推远到爱陌生人。各广场理解了这个道理以后，组织基层员工进行文化方面的培训。

　　在业务培训方面，区域公司定期组织工商、质检部门为员工进行专业知识和投诉处理的一些办法。集团也会定期下发客诉处理案例集，由地方商管定期培训。在地方商管每日每周的晨会，店长会，都会组织优秀导购做技能和服务经验分享。力求让基层员工学到更多东西，完善自我。

　　如果员工在广场总能获得业务学习与经验提升，并给与良好的尊重与关怀，是很难被多那么几百元到上千元的薪酬所吸引的。员工的自我价值感提升了，主人翁精神提升了，员工满意度和自我安全感提升了，自然拉动对顾客的服务主动性和美好情感的传达。2014年我的老东家销售业绩同比继续增长，这一年新开15家门店，但是客诉总量却下滑7%。足见以客为先，关爱员工这一目标的践行成绩。

　　越是在互联网零售狂风席卷的时候，作为实体零售的管理者，越是更需把武功练好，将线下商业的深度场景、垂直场景、跨界场景打造并发挥到极致。利用互联网工具实现更好的场景化服务。

　　移动互联网时代，是一个人人传递信息的时代，顾客与员工每个人都是移动端用户，调动好每一家购物中心近三四千名的员工，积极主动的与顾客产生分享与交互，这种传播与服务的巨大增量，是靠单纯广告、大型PR活动、爆款商品所完全无法企及的。这就是共享时代的魅力。

　　文/武斌

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……