对建立财务共享中心的思考— —内蒙古电力财务共享中心

　　摘　要：财务共享中心是随着集团化企业的转型以及信息化大数据的快速发展，为提高企业财务管理水平而产生的财务管理模式。随着集团化企业及跨国公司的发展，企业业务类型及数量大幅增加，为提高企业财务管理水平，财务转型发展势在必行，财务人员需要逐步从记账算账中解放出来，重心由原来的财务会计，逐步向管理会计转变。

　　财务工作不只是在办公室的记账算账工作，而是不断从守护价值向创造价值转变，在夯实核算基础的同时，将重心转向企业决策支持与价值引领，重点在预算预测、税务筹划、财务分析、投融资管理等更能创造价值的活动方面。那么信息技术的飞速发展推进共享中心应用而生，为企业承担标准化、统一化的会计核算等基础财务服务，共享中心的建立可推进企业财务工作划分为战略财务、业务财务与共享财务。

　　一、共享中心成立对财务管理的影响与利弊分析

　　财务共享中心主要是将财务业务处理作为基础，借助于当前先进的信息化技术，通过改变传统分散的组织管理存在的重复的会计行为，实现降低成本、提高效率、规范管理和更加高效的财务管理模式。从国内外各大集团企业财务共享中心案例分析，各企业根据自身实际情况，建立不同的财务共享中心管理模式，在实际运行中财务共享中心的成立对原有的财务工作的影响与利弊情况如下：

　　（一）财务职能的细分与重新定位

　　从财务会计的角度来讲，传统的财务会计核算、资金结算与财务管理在相同的组织机构中进行，集团企业各分子公司会计核算、资金结算等基础财务业务工作在相应分子公司的财务部门，由于地域与人员的不同，会计核算等基础业务处理不够统一、标准与规范，财务数据处理的及时性与准确性不够，对集团企业及时准确进行分析决策造成一定的影响。

　　（二）财务管理与决策支撑作用的发挥

　　从业务财务与战略财务的角度分析，原有的财务管理模式下，财务人员大多将精力耗费在会计核算等基础业务工作上，从业务部门看业务财务的角度（即盟市局财务），各分子公司对财务的职能定位就是记账算账，不能够很好地融入到业务前端，为业务的风险把控、业绩考核、成本定额制定、工程成本的管理提供良好的财务支持，财务管理主要停留在事后反映与事中监督上，事前管理职能不能够充分发挥，不能够更好的推进业财融合。从战略财务的角度（即集团财务）分析，由于分子公司尤其是子公司财务数据的及时性与准确性不够，整体集团公司财务智能化、集成化水平不高，对数据分析与风险把控造成一定的影响，也不能更好地进行制度政策研究、经营指标预测分析、投融资管理，影响财务对企业战略决策提供良好的决策支持。共享中心的建立与良好运转，可以使财务人员从大量、重复的会计基础业务处理中解放出来，适应集团化企业发展战略要求，深入推进业财融合，推进企业物流、资金流与信息流的协调统一，有效推进集团公司资产价值与实物一致，工程财务账面与现场进度一致，预算执行的有效均衡。

　　（三）财务共享中心建立存在的缺陷

　　实施财务共享服务后，由于地域或者组织关系的不同，财务人员和业务人员原有的沟通被不同程度分离，原本面对面的沟通将受到限制，原本属于一个组织机构的事情，分别两个部门在办理，需要财务人员转变理念与工作模式，增进共享中心与共享单位财务和业务的充分沟通，将财务管理与会计核算有机衔接，有效防范财务风险；从业务前端的了解与掌握方面，财务要增进与业务人员的深入沟通，随着企业发展与管理需求的增强，可以考虑通过组织机构改革或者财务岗位调整等方式，促进财务人员深入到业务部门进行业务的深度了解，增强从财务政策制度与专业知识角度对业务的指导与管理，才能进一步增进业财融合。因此，初期会造成财务人员分流难度大等问题，后期由于共享中心集中了大量简单、重复性的工作，容易形成财务人员出口瓶颈，可能导致人员流动频繁，团队不够稳定的情况。

　　二、推进财务共享中心建设的具体对策

　　（一）职能定位方面

　　财务共享中心的建立是在推进企业集团财务集中化、标准化的基础上，实现集团财务管理水平的提升，增强财务风险防范能力，并为集团决策支持提供服务。因此财务共享中心的职能定位要适应集团公司战略发展的需要，科学、合理定位。从各大集团企业实际情况来看，目前共享中心的职能定位主要分为集团管控、服务支持、集团管控兼顾服务支持三种。结合集团公司实际情况看，如果只强调共享中心服务职能，忽略了管控职能，会造成会计监督职能弱化，削减集团公司对下属分子公司的管控，影响会计的监督职能发挥，不能充分发挥共享中心的职能作用，不利于财务风险管控；但如果只强调管控职能，不注重服务质量，可能会造成共享财务与业务财务的协调不够统一，会计核算等基础业务质量不高、效率低下。因此，对财务共享中心的功能定位方面应该确定为集团管控兼服务职能。

　　（二）模式选择方面

　　从国际财务共享服务实践经验与传统财务共享服务发展理论来看，财务共享服务的发展主要经历了基本模式、市场模式、独立经营模式、众包经营模式等。在共享中心成立初期大都采取基本模式，也就是内部共享职能部门的模式，后续根据共享中心的发展情况及企业战略要求向市场化方向拓展和延伸。当然，企业在共享中心成立阶段，也可以将本企业的共享中心定位为其中任一模式，即可以选择确定为内部职能部门，也可以选择从虚拟经营单位做起，还可以选择成为独立经营的实体创造价值。而从集团公司对财务共享中心的战略定位来讲，是围绕提升管理水平、防范经营风险的角度考虑，所以对其模式选择为内部管理单位最为合适，为进一步提高共享中心管理水平，同时可以考虑，对其设定相应的指标进行业务与服务等考核，以促进共享中心提升管控与服务质量。

　　（三）业务范围方面

　　财务共享中心成立很重要的工作是要在职能定位的基础上，确定其共享服务的业务范围。为保证财务共享中心业务范围确定的科学、合理与准确，应该先对集团财务职能进行梳理的基础上，考虑纳入共享服务的行业范畴与业务范围。其相关维度的确定主要包括业务处理的集中程度、规范性程度、标准化程度和业务处理的自动化程度。考虑有利于后期职能划分的基础上按照财务业务类型确定其业务范围。从集团公司目前实际情况来看，考虑各分子公司业务及地域情况，本着“整体规划、分布实施、先易后难、逐步完善”的原则进行，从接收行业范畴的角度来讲，考虑先行行接收呼市地区分子公司共享业务，在业务运转成熟后，综合考虑与评估共享中心的运营效果后，逐步推进全部行业与全部地域的共享业务接收。从接收业务范围的角度来讲主要将具有财务运营职能的会计核算、资金结算与财务报表编制等业务进行共享；将预算管理、财务分析、税务管理、投融资管理、工程财务管理、风险管控等涉及财务管理的业务留归原共享单位进行管理。总的来讲，也就是将重复性高、劳动密集型或者具有标准化流程、可自动化处理等特点的业务纳入到共享业务范畴。

　　（四）流程管理方面

　　流程是规范化运作的基础，共享中心成立的目标是推进集团财务业务的标准化、规范化与流程化，从而达到有效提高效率、规避风险的目的。而共享单位需要通过系统单据及影像资料审核业务的合理性、合法性与真实性，并借助财务数据进行相应的财务管理工作。从集团公司目前的实际情况看，各分子公司业务流程各不相同，随着共享业务的接入，后续需要结合实际进行进一步梳理与规范，可以考虑首先在划分不同的行业条块的基础上，再分别费用单位、分公司、子公司的不同收入、费用、工程等收支项目分类别、分等级制定相应的审批流程，在规避风险的基础上，尽可能实现制度流程简化、统一、标准，全面提升财务业务处理效率与效果，为集团公司决策提供及时、准确、可靠财务数据支撑。

　　（五）信息化建设方面

　　财务共享中心的模式是在信息技术支持下的管理变革，财务共享中心的建设需要依靠信息技术、电子通信设备的支持与完善，信息技术的发展支撑财务管理与核算跨越组织及地域的限制，信息技术决定了共享服务中心的运行效率与效果。为适应企业智能化、大数据等发展理念要求，逐步将共享中心建成企业财务业务处理、数据加工与会计电子档案管理中心。

　　（六）理念认同方面

　　信息化的快速发展推进共享中心的建设，共享中心的出现同样推进财务的转型发展，在西方20世纪70年代共享中心已经得以应用并快速推广，但共享服务是将公司内跨组织的分散的资源进行集中配置，以提升企业财务管理的价值，推进企业财务管理水平的提升，是企业经营管理模式的重要变革，因此共享中心的建设与发展应该确定为公司一把手工程，从其建设的战略目标、职能定位、建设选址、业务范围等方方面面需要进行科学合理的确定，为共享中心的后续发展提供良好的决策支持。同时，共享中心的建设与良好的发展，需要公司上下对共享理念有充分的认同，尤其需要各业务部门、共享单位与全体员工的大力支持。因此，在建设初期需要进行大量的调研与宣传，同时，增进共享中心与业务部门、共享单位的充分沟通与协调，共同推进共享业务的顺利开展。

　　三、结语

　　从共享中心的 ，要本着服务、高效的原则，从队伍建设、业务管理等方面要做好共享中心的发展规划，稳步推进共享业务的发展，全面提升共享业务处理质量与时效。并积极抓好内部团队建设，积极与人力资源沟通协调，把共享中心作为集团系统财务人才的培养基地，不断提高人员专业素质与业务技能，有效保持共享中心队伍稳定的前提下，不断为公司业务财务与战略财务提供高素质的财务管理人才。

　　参考文献：

　　[1]张庆龙,董浩,潘丽洁.《财务转型大趋势》[M].北京:电子工业出版社,2018.

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