避开人才决策的误区

　　通常情况下，我读书都满挑剔的，往往得读完前几章，才能对这本书的成色下一个判断，但《关键人才决策》几乎不由分说地吸引了我，很快把我拽入作者的语境。

　　费罗迪在前言部分开宗明义地谈到，本书旨在提高领导者的人才决策能力，因为，“作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人”。

　　作者的语气非常自信，但又令人感同身受。的确，人既是问题，也是答案。尽管管理学后来的发展，越来越关注商业模式、战略规划、组织结构等宏观层面的命题，相形之下，人事决策这一话题愈发显得陈旧，但每个从事过管理工作的人都有体会，不管你的战略、组织，设计得如何完美，到最后实际运行的时候，或成或败还是人的问题。高管班子凑在一起，讨论得最多也是最头疼的仍然是，“这个人，你怎么看？可不可用？”

　　尽管管理学中设有人力资源管理这一分支，然而遗憾的是，人力资源管理主要关注的是“面向一群人的管理”，而非“面向一个人的管理”。但在真实情景下，领导者常常犯愁的倒不是招不到工的问题，而是“千军易得一将难求”的窘迫。人民大学的黄卫伟教授曾对此有一个明确的观点，“企业战略事业结构调整的基本原则是什么？是向优秀经理人集中资源”，“重用优秀经理人才是企业最冒险的决策，但也是企业成功最关键的决策”。

　　但是对于这么重要的一个课题，在我的阅读范围内，却很少有讲得透的好书。《关键人才决策》的作者费罗迪对此似乎也心知肚明，因此谈到，“本书填补了这一空白”。

　　全书通读下来，堪称过瘾。因为这本书写的不是知识，而是经验。费罗迪非常明白人才决策的挑战和陷阱到底在哪儿，一张嘴就是行家，一说就说到点儿上；且比较细致地分析了以下问题：为什么（WHY）要做人才决策？何时（WHEN）？从哪些方面（WHAT）考察人才？在哪里（WHERE）搜寻人才？如何（HOW）有效评估、录用人才，以及使其尽快融入组织？每一章都有一些实在的经验总结，干货很多。

　　尤其精彩的是，作者写到了许多人才决策中的误区，这其中的认知和方法能够帮助企业和决策者少走很多弯路，提升人才决策的效果。给我留下印象最深的是以下三点：第一，职位角色的成功与否很大程度上取决于环境，因此，不要以绝对的观点评价他人，而是要充分考虑其所处的工作环境。“橘生淮南为橘，生于淮北为枳”。不是找一个优秀的人，而是找一个合适的人，找一个能够适应具体情境、解决实际问题的人。

　　这乍看上去像是常识，但却是容易陷入的误区，例如我们经常谈到，张三是一位“杰出的领导者”，而李四是一位“失败者”，事实上，这些绝对的评估是非常危险的。出色或糟糕的绩效和工作环境通常是分不开的，也许张三的成功，恰恰是因为他处在一种与其天然优势和经验相匹配的环境之中，但是这样的环境，下一个企业、下一个职位并不具备。所以，如果不能全面地考虑候选人的工作环境，我们怎么能评估他的绩效呢？

　　考虑到候选人所处的环境，站在候选人的角度对其做出评估似乎不言而明。然而我们经常看到的却是，面试官抛出的问题和候选人的环境毫不相干——类似于“你的优点和缺点是什么？”或“五年后你想做什么”。实际上，这些都是很糟糕的问题，因为它们试图把人的经历抽象化，而不是去追本溯源。

　　针对此，费罗迪建议可以把类似的问题做出如下调整——“请举例说明你是怎样在现在的工作中发挥你的长处的？你具体的角色是什么？当时的环境如何？准确描述你做了什么以及为什么这样做，结果如何？”

　　每一个职位都是独特的，在任何情况下可以管理任何事情的“通才”仅仅是一个神话，不同的战略需要不同的领导者，不同的发展阶段需要不同的领导者。例如，初始阶段，领导者对于新创业务要有清楚的规划和远见，需要的是技术和营销方面的专家，并拥有组建团队的能力；而对于衰退业务的清算或剥离，则要求其有完全不同的技能，比如要能够减少损失、能够削减成本而不影响留守员工的士气等。每一种情况下都需要不同的领导力。

　　因此在论及结构化面试方法的章节中，作者也建议采用基于行为的问题和基于情境的问题，以便重点关注候选人的经验和行为，从而选择具有“情境适应度”的人才。费罗迪同时谈到，当媒体大肆报道CEO失败的案例时，他们通常会忽略对环境因素的考量，这是不公平的，而他也坦陈，“直到今天，我自己仍然会一不留神就掉进陷阱里”。

　　第二，从哪些方面考察人才？作者认为要从智商、情商、潜力、经验、价值观等五个方面，但常见的误区是，人们通常重视业务能力、经验，而忽视了软性能力的考察，而事实上，情商才是预测领导者能否成功的关键要素，尤其对空降兵，这一点更为重要。

　　费罗迪选用了一个他非常熟悉的高管样本作为分析对象，样本包括250个人，这些人都曾被费罗迪及其同事推荐给客户公司，其中227位工作非常成功，而其余23位在他看来是失败了。研究发现，作者自己通常考察的组合是“经验”加“情商”，在全部案例中占40%的比例，这些领导者基本上都取得了成功，只有3%的失败率。而当候选人智商、经验均非常出众，但情商不够高时，他们最终的失败率高达25%。由此得出结论：“如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组合更有可能造就失败而不是成功的管理者。”

　　情商究竟是什么？费罗迪引用卡尼曼教授的经典定义，情商即“练达地管理个人情绪、与他人关系的能力”，其中包括四个方面：①自我认知（包括情绪上的自知、准确的自我评估和自信）；②自我管理（情绪的自我控制、透明性、适应性、成就导向、主动性和乐观态度）；③社会意识（共情能力、组织意识和服务导向）；④关系管理或者社会技能（培养员工、鼓舞士气、影响力、推动变革、冲突管理、团队合作与协作能力）。

　　为什么情商这么重要？这是由管理工作本身要面对的复杂性所决定的。费罗迪举了一个在这方面失败的案例，我们从中可以知道情商对管理工作的意义。

　　某家美国电信公司要为其拉丁美洲的分公司寻找CEO，但该分公司并非新建，而是由两家被美方买下的当地企业组成的合资公司，并且两家公司原来的CEO都留任在新公司的董事会，还持有大量股份。此时市场竞争正逐渐白热化，如果公司不能建立市场地位，将会错失良机。因此，董事会认为新任CEO要通晓战略规划，还必须是高科技行业的营销高手。好在三个月后，董事会聘用了一位业内资深人士，他几乎是为这一职位量身定制的：完全匹配的行业经验、优秀的战略家、业绩可循的营销高手，对公司的技术、产品、顾客的了解程度都比其他九位候选人出色得多。

　　但是最后他仅仅待了不到一年，除了带来一场灾难之外，毫无建树。为什么？因为尽管这位新任CEO在智商、经验、业务能力等硬性因素上都无可挑剔，但是恰恰缺少对其软性能力的认真考察，尤其欠缺这项工作所真正需要的卓越沟通和跨文化的敏感性——这位CEO需要向三位各怀心事的老板汇报：美国母公司想利用新公司推广其产品和服务；其中一位前CEO更看重财务收益，希望通过提高价格来最大化公司利润；而另一位前CEO则希望削减价格，认为销量才是成功的关键。所以在这种复杂局面下，最关键的是如何富有智慧地把握其间的分寸感，以达成共识，因此情商可谓至关重要。同时，还需要敏锐的察觉到美国人和拉美人沟通方式的差异，以兼得各方面的信任。

　　第三，人们常常认为，人才决策就是找到人才，然后“王子和公主从此过上了幸福的生活”，但其实还远远不够，你还需要善始善终，帮助他快速融入到新的环境中，许多企业容易犯下将新聘任的管理者“投入池中，任由沉浮”的错误。费罗迪认为，尽管关于如何融合人才这一问题已经得到了相当的关注，但往往还是很多企业在高管选用方面的最薄弱环节。一项研究发现，在新上任的执行官中，得到融入支持的人少于1/3；得到上级支持的人少于1/4。费罗迪谈到，根据他的经验，除非有周密的预防措施，否则在新人融入阶段会有一些致命的陷阱，可概括为以下六点：①公司为了使招聘顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时往往会轻描淡写；②新上任者被压力击垮；③新任管理者的领导风格和团队不匹配，尤其是在控制和授权方面；④无法和关键人员搞好关系；⑤前人留下的历史问题；⑥新人在融入阶段缺乏组织的支持。

　　对此，公司可以做三件重要的事情。第一件事就是将融合工作尽可能前置，越早越好，兼具技巧。第二件是为新人的融入做细致的准备，例如，令其对公司治理、组织结构和关键流程有清楚的了解；双方对于当务之急和为此要采取的行动达成一致意见；对长期目标达成共识；投入足够的时间和重要的利益相关者相处，建立基于信任的关系，等等。第三件则是持续跟踪整个过程，确保过程与期望目标吻合，如果当事实明显表明新任管理者无法融入组织时，提出中止任命，公司必须要有足够的勇气去面对事实。

　　除此，费罗迪还专门为空降兵提供了中肯的意见，例如，“如果将要担任一个有挑战的职位，但是却没有资深的‘支持者’，那就不要接受”；“高管的生活通常是孤独的，但是你可以与之抗争，策略之一是找到合适的个人教练”。他尤其强调了当面沟通的重要性——“再怎么强调当面沟通的力量也不为过”，“发展和重要人物的关系非常必要……良好的关系是信任的基础，也是领导力和追随力的强有力支撑”，“没有什么能够替代面对面的交流。假如你只能做一件事来更好地融入组织，就应该多做一些面对面的沟通”。

　　最后，也引用管理学大师吉姆·柯林斯的观点，为本篇书评作结——“所有的商学院都应该开设人才决策的课程。他们现在特别重视战略，但没有‘人才’，哪来的战略？”

　　丛龙峰