医院外部环境治理心得

　　上海交通大学医学院附属仁济医院始建于1844年，是上海开埠后第一所西医医院，迄今已有近169年的历史。现已发展成为集医疗、教学、科研于一体的综合性三级甲等医院。

　　医院主要由东、西二部组成。其中，仁济东院更是随着浦东全面开发开放的东风实现了历史性的飞跃。1999年内科大楼及其裙房投入使用，2005年外科大楼投入使用，2010年干部保健楼及其辅助用房投入使用，2012年底新门急诊医技综合楼竣工启用，这些都体现了仁济医院的发展轨迹。

　　然而，随着医院建设的发展，院内建筑增多，医院外部环境治理问题也日趋明显。

　　外部环境建设3阶段

　　医院的自然环境和设施环境使患者对医务人员的精神面貌、对医院的信任程度和战胜疾病的信心都有潜移默化的影响。因而，医院环境治理相当重要，且具有现实意义。

　　就仁济医院来说，在外部环境治理模式上基本可以分成3个阶段——

　　*条块化管理阶段

　　第一个阶段，为条块化管理阶段。医院外部环境从分类上大致分为五大类，即保洁、治安、绿化、道路交通、消防设施等。在该阶段内，医院根据外包公司工作性质明确工作职责的方式进行管理，诸如绿化公司管理绿化，物业公司负责保洁，后勤中心负责道路、楼宇外表面维护等，条块明晰，界限明确。而在此基础上，又专设了一名环境巡视员以及一名物业管理主管加以监督。这种组合管理方式适用于医院发展初期，在一定程度上改善了医院外部的环境质量。然而，随着医院的不断发展，患者量的增大，加大了外部环境管理的复杂程度，监管上也由于有限的人员数量造成管理难度的增加。随着医院的进一步扩大，又加剧了这种特点，使条块化这种管理越来越跟不上医院发展的需求，在环境监管上也力不从心。

　　*综合环境整治例会阶段

　　因此，为了改变这一现状，医院外部环境治理进入了第二个阶段——综合环境整治例会阶段。由后勤院长签发专项文件——仁济保障字（2012）1号《关于后勤保障处成立东院环境综合整治工作小组的决定》并明确了每周二上午8点至9点的周例会制度，促使车辆管理公司、物业保洁公司、后勤中心、保卫科等相关部门都参与到医院外部环境整治的工作中。通过互相监督，共同发现问题，督促有关部门及时解决问题，在之后的满意度调查中，院领导、各科室主任乃至医院各级员工都对这一阶段的环境治理工作给予了好评。然而，随着医院的不断发展，周例会制度也慢慢显露出它的局限性——问题的重复出现，发现的问题也往往不能得到及时解决、难以落实到个人等。

　　*网格化管理阶段

　　为解决这些问题，治理工作进入第三个阶段，即网格化管理阶段。

　　新的管理模式在延续此前两种方式优势的同时，突破了原有的条块化管理流程。通过对医院区域进行网格划分，打破原有传统的单一管理服务模式，由督导员负责制，对划分网格区域内的环境保洁、绿化、院内交通、治安、消防等安全工作联手统一进行管理、考核、奖惩，做到网中有格，按格定岗，人在格上，事在格中。该管理方法可进一步明确职责，落实责任到个人，不留死角，还可以调动管理人员的工作积极性和主观能动性。同时根据大型医院保障运行的实际情况，加快管理队伍建设，采取与时俱进，又可适应医院后勤社会化新形势、新体制的后勤保障模式，培养并提升后勤管理者专业素质和综合管理水平，进一步推进院区综合整治工作。

　　外部环境治理3要点

　　通过总结仁济医院上述三个阶段的外部环境治理工作，要做好外环境整治工作，应从以下3要点出发：

　　*从医院实际出发

　　根据实际情况制定相应的制度是做好医院环境整治工作的核心重点。

　　世移时迁，事物是随着外界环境的改变呈现动态变化的，做到根据实际情况制定相应制度将是做好医院环境整治工作的核心重点。

　　*第三方的监管辅助

　　在日常的外环境治理工作中，由于长期面对同一环境，管理人员往往会产生“审美疲劳”，难以发现当下环境治理过程中存在的较为隐蔽的问题，这时就需要第三方的“眼睛”，从一个全新的视角去观察，并提醒，从而辅助管理人员做好这项工作。同时，也起到一定的督促作用。

　　*提升管理人员的责任感

　　在这个世界上，大凡做出重大贡献的杰出人物，皆由其责任感使然，才能在自己的工作岗位上尽责尽力。培养后勤人员的责任感和热情也是相当重要的，直接影响着个人在其岗位作用的发挥程度。重视员工的归属感，培养员工的技能和认同感才能获得自身对工作岗位的肯定，从而增强积极性，利于工作的顺利开展。

　　结语

　　总而言之，医院外部环境整治工作是一项长期的工作，是一项重要的工作，也是一项艰苦的工作，任重而道远！

　　编辑刘鲁 文/奚仁杰By Xi Renjie