大型综合医院原址改扩建进度控制

　　摘要：文章以四川大学华西医院主业务院区原址改扩建为案例，从科学编制规划、合理分工、分项落实等方面总结论述了大型综合医院原址改扩建进度控制的综合措施。

　　关键词：综合医院；原址改扩建；进度控制

　　大型综合医院素以建筑体量大、功能流线复杂而著称，其建设往往需先进行总体规划，再按计划分期实施。对于新址建院（异地新建），可以通过统一规划、合理布局、适度分期，相对较易做到功能分区明确、医疗流程合理、建设周期适当；而对于原址改扩建的大型综合医院，总体规划时，不仅应综合考虑既有建筑的合理利用，而且还应注重新建建筑与既有建筑的有机联系，并需兼顾改扩建实施过程中的运营等问题，受到的约束条件相对更多，实施难度较大。

　　大型综合医院分期改扩建进度目标与质量目标、投资目标一样，为其三大主要目标之一。如何对其加以系统控制，在保证工程质量、降低工程投资的前提下，在合理的建设工期内完成原址改扩建工作，是广大医院建设管理者不断探索的课题。四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）自2000年起至2007年止，利用近8年时间分三期完成了主院区原址改扩建任务，在进度控制方面进行了探索。

　　一、科学编制原址改扩建总体建设规划、合理分期实施，是保证改扩建进度的前提

　　华西医院是在1892年在四川成都建立的一所教会医院。新中国成立后，成都市政府在医院现址划拨约150亩土地，并于上世纪50年代后期建成了门急诊楼、内科楼和外科楼等主要医疗业务用房，总建筑面积约36000m²（均为多层砖混结构建筑）。至上世纪90年代中期，医院又先后“见缝插针”式地建设了核医学楼、干部病房、钴60机房、外科楼（现第二住院楼）、供应信息楼、康复楼及相应的后勤保障用房，形成了较为散乱的医院布局。

　　随着国民经济的不断发展和人们对医疗服务需求的日益增加，至上世纪90年代后期，华西医院已有医疗业务用房已不能满足医疗业务需求及学科发展的需要，且医院土地资源日趋匮乏，医院遂决定对医疗业务区进行原址改扩建统一规划，并结合医院自身情况进行适度分期建设。

　　总体规划之初，医院对院区既有医疗业务用房进行了全面分析。综合考虑各建筑物的建设年代、结构形式、建筑层高、目前功能及所处院区的位置等因素，确定保留上世纪90年代建成的外科楼（现第二住院楼）、供应信息楼、康复楼（现第四住院楼），拆除其余零星分布的旧建筑，并在此基础上经过反复研究论证、多方案比较，于1999年6月编制完成了医院原址改扩建总体规划平面布置图，详见图1。

　　总体规划时应充分考虑两个方面的因素：一是保证总体规划实施完成后各功能分区明确、医疗流程合理，充分考虑资源共享，以提高医护效率并降低建设及运营成本，同时应具有一定的前瞻性并贯彻落实可持续发展理念。二是充分考虑总体规划分期实施的可行性——医院实施改扩建期间应能正常运营，即各分期实施过程中均应有相应的门诊、急诊、医技、住院、后勤保障、行政管理和院内生活等开展医疗业务工作所必需的空间和设施。

　　总体规划编制完成后，医院根据资金筹措能力并结合各分期实施过程中能保证医疗业务正常进行的原则，制定了“分三期实施、总工期8~9年”的总进度目标，各分期建设内容和业务用房过渡计划如下—

　　第一期（计划3~3.5年）：

　　拆除原内科楼及其附属建筑物、院西区破旧建筑物，新建综合住院楼（现第一住院楼，含急诊部及医技部）和医院西区后勤保障用房，并在综合住院楼与外科楼之间新建架空连廊。

　　在此期间，门、急诊楼和医技用房维持原有功能，住院部门则位于已建成的新外科楼（现第二住院楼）和原外科楼、康复楼（现第四住院楼）及主院区以东约100m处的二病区（现第五住院楼），后勤保障之蒸汽、布类洗浆、污水处理等均利用原有建筑设施，消毒供应则位于已有建筑——供应信息楼第一、二层，行政管理及院内生活主要安排在医疗业务区东北侧的行政办公区。

　　第二期（计划3~3.5年）：

　　第一期改扩建工作完成后，拆除原外科楼及其附属建筑物、原门急诊楼、核医学楼、钴60机房、原锅炉房等，新建门诊楼和现第三住院楼及地下中心配电房，并在第三住院楼与供应信息楼之间建设架空连廊。

　　在此期间，急诊部正式使用已建成的综合住院楼一层东南部，门诊部改在现第四住院楼内，住院部主要利用刚建成的综合住院楼（现第一住院楼）、外科楼（现第二住院楼）和位于医疗业务区以东的二病区（现第五住院楼），医技部门正式进入刚建成的综合住院楼裙房内，后勤保障部则正式使用刚建成的院西区后勤保障设施，行政管理及院内生活用房与第一期建设过程相同。

　　第三期（计划1.5~2年）：

　　第二期改扩建工作完成后，原高干病房搬至已建成的第三住院楼内，配电房及水泵房迁至地下中心动力站。拆除原配电房、水泵房和高干病房，新建地下停车库并建设地面绿化，完成总体规划的全部内容。

　　在此期间，门诊、急诊、医技、住院和后勤保障部门均已形成，停车除利用已建成的综合住院楼和门、急诊楼地下室外，还另在医疗业务区附近开辟地面临时停车场，以解决广大病员、家属和部分医护人员的停车问题。

　　二、各分期工作合理搭接、统筹流水进行，是保证原址改扩建进度目标的基础

　　原址改扩建每期建设项目都需经历单体建筑立项报建与设计、施工及监理单位招标、施工安装及竣工验收等过程才能得以完成，其间还需完成场地岩土工程勘察工作，并需在施工单位进场施工前腾空本期拟拆建筑且完成拆除工作。经测算，完成每期项目所需时间约3~4年，若不采取有效的技术及管理措施，完成原址改扩建工作总耗时将长达10~12年，难以满足医院总体改建进度要求，将使院区长时间处于施工状态，严重影响患者就医及医务人员工作的环境。为解决这一问题，采取了以下两项主要措施：

　　（一）各分期工作流水进行

　　一期工程施工过程中即依次启动二期工程建设项目的立项报建及设计，继而完成施工、监理单位招标工作，为二期工程的施工做好各项准备，待一期建筑竣工验收合格后，立即进行搬迁，并拆除二期拟拆除旧建筑，开始二期单体建筑的施工作业，尽量缩短一、二期建筑施工的间隙时间。同样，二期建筑施工过程中即依次启动三期建设项目的立项报建、设计及招标等前期工作，为三期工程施工做好前期准备工作。

　　（二）岩土工程勘察工作分两步进行

　　设计过程中（在旧建筑拆除前）先在既有建筑物基底外进行岩土工程初步勘察，并结合邻近建筑工程地质资料出具初步勘察报告供设计方使用；待场地内既有建筑拆除后，再进行详细勘察，进而对原已出具的初步勘察报告进行补充修正，提供详勘报告供设计人员对原设计进行调整，尽量缩短前期准备工作周期。

　　通过采取上述两项主要措施，制订出医院原址改扩建总进度计划网络图。

　　从总进度计划网络图可以看出，自启动一期工程前期准备工作开始，至三期工程竣工验收合格止，总历时100个月；自开始搬迁一期场地内旧建筑功能起，至三期工程竣工验收合格止，总历时90个月；符合医院总体进度目标要求，并适当留有余地。

　　三、各单项工程进度计划的逐项落实，是保证总进度计划得以实现的关键

　　可以看出，自一期工程前期准备工作开始，依次进行的一期招标、一期施工、一期验收、二期搬迁、二期施工、二期验收、三期搬迁、三期施工、三期验收等工作均为关键工作，若其中任意一项工作持续时间比计划时间有所延长，都将影响总进度计划的顺利实现，故必须加以有效控制。其中，又以各期施工持续时间为最长，且实施过程中可能遭受的干扰因素最多，若控制不力，极有可能使实际完成时间超过计划完成时间，因而是总进度控制的重点和难点，医院在各期施工阶段的进度控制中主要采取了以下几项措施：

　　（一）合同措施及经济措施

　　在每期工程施工招标文件中明确提出相应的工期要求，要求投标单位据此编制切实可行的单位工程施工总进度计划，并提出相应的工期保证措施，供评标专家评审。若经评审其总进度计划不可行或保证措施不力，则其投标将不被接受，即投标单位中标的条件之一是总进度计划合理可行、保证措施有力。

　　在监理单位招标文件中也明确要求投标单位针对工程具体情况提出详细有力的进度控制措施，供评标专家评审，并在评审标准中对进度控制措施赋予较高权重的分值（仅次于质量控制措施的分值），以利于选择具有较为丰富的进度控制经验的监理单位。

　　医院与中标施工单位签订的承包合同中明确载明合同工期及工期奖罚条款，同时也明确了院方必须为承包商顺利施工创造的条件，包括按时向承包商提供有关技术资料、按时向承包商提供甲供材料和设备、按时向承包商支付工程进度款等。

　　各期工程施工过程中，每月向承包商支付进度款前，均需项目总监理工程师根据承包商的施工进度计划完成情况签署进度款支付意见（建议），院方再以此为依据，结合监理工程师对承包方当期已完工程计量情况，综合确定具体拨付额度，促使承包方重视进度计划的完成。

　　（二）技术措施与组织措施

　　要求总承包单位在工程开工之前以投标总进度计划为基础，修编完成实施总进度计划（计划工期应在合同工期基础上留有余地），并提出保证总进度计划得以实现的具体措施，报监理工程师审查确认（或提出必要的修改意见经修改后再确认），且要求承包单位以监理工程师批准的总进度计划为依据，进一步编制基础、主体、安装与装饰等阶段进度计划，报监理工程师审批后作为实施过程中分析检查进度计划执行情况的依据。

　　在施工过程中，承包商还应根据监理工程师批准的阶段进度计划编制周进度计划，并建立工程进度报告制度。每周监理例会上，承包商代表应全面介绍周进度计划的执行情况，若实际进度较计划进度有所延误，应分析是否会影响总进度计划的实现。若经分析判断发现将影响总进度计划的实现，在监理例会结束后再召开专题会议，详细分析导致实际进度滞后的具体原因（如技术资料提供不及时、施工人员数量不足、材料设备供应不及时、因施工安装质量不合格而返工、施工组织不当、资金短缺等），进而提出相应的进度纠偏措施并逐一落实，确保单位工程总进度计划得以实现，进而保证原址改扩建工程总进度目标的实现。

　　四、结束语

　　华西医院原址改扩建总体规划于1999年6月编制完成，随后即启动了一期工程的前期准备工作，通过较为全面系统的进度控制，于2007年9月全面完成了原址改扩建任务，改扩建历时99个月，较原编制的总进度计划提前1个月，收到了良好的效果。在第三期项目启动前夕，经医院努力，将院区西北面原低洼棚户区（约10亩）进行了拆迁并取得了土地使用权，进而将原规划的地下停车库范围向西北方向进行了扩展，并在其上配建了院区绿化。

　　参考文献

　　［1］张伟．从开源到节流—华西医院后勤管理创新［M］．北京：人民卫生出版社，2012.

　　［2］谭西平，刘旭，等．打造绿色医院建筑的要点［J］．中国医院建筑与装备，2013，14（9）.

　　［3］谭西平，刘旭，等．如何提升区域性医院的灾难应急能力［J］．中国医院建筑与装备，2012，13（10）.

　　编辑吕志新 文/谭西平 林诚 刘旭 陈海勇 杜鹏飞 By Tan Xiping Lin Cheng Liu Xu Chen Haiyong Du Pengfei