医院建设项目业主方标准化流程七问

　　在医院建设项目中，参建主体一般由业主、设计单位、监理单位、施工单位组成，因医院建筑较为复杂，参建单位多，其管理难度之大显而易见。业主方的需求是建设项目的主导需求，可以说业主方决策和管理水平直接决定了项目的成败。因此，制定医院建设项目管理业主方标准化流程以提高项目管理能力，具有非常重要的现实意义。

　　业主方的建设项目管理，从时间维度和管理对象的空间维度，都要广于承包商方的项目管理，而且两者之间的侧重点有所不同，比如承包商方项目管理中非常重要的质量管理、安全管理、健康管理、环境管理、资源管理等，在资金到位和监理认真负责的前提下，对于业主方反而不是工作重心。业主方应关注的重点，可按照时间顺序进行排列，结合投资9.8亿元的山东滨州医学院烟台附属医院建设项目的实践，通过七个问题进行项目标准化流程的梳理——

　　问题一：要建成什么样的医院？

　　该问题实际上是项目范围管理的问题。传统使用的WBS方法在实践中往往给项目管理者带来一定的困扰，分解对象工作任务与实体对象容易混淆，往往出现一些交叉和重复。所以实际进行的第一步分解应该是针对项目可交付物实体，即项目分解结构（Project Breakdown Structure，PBS），PBS是WBS的前提，WBS是在PBS的基础上，围绕每一项可交付成果的分解内容进行所需要工作的进一步分解。由于业主方项目管理的最大特点是通过承包商方从事建设项目交付物的具体工作，因此需要采用“黑箱”理论来理解业主方对项目分解的层次深度。对于业主来说，PBS分解只需分解到在业主方的规划、设计、招标、采购、管理过程中需要控制到的层次即可。

　　问题二：建设医院需要做哪些工作？

　　在确定了医院建设项目的PBS之后，接下来就需要针对PBS分解后的交付物来确定WBS，即围绕项目整体交付物需要做哪些工作，如规划设计、方案审批、图纸审查、前期报建等。再围绕每一个具体分解后的项目又需要做哪些工作，如PBS分解中有电梯工程，围绕电梯工程的WBS则有电梯技术要求提出、电梯招标文件编写、电梯招标公告发布、评标、定标、签订合同、组织实施等。所以项目WBS分解的内容往往要比PBS多很多。

　　问题三：由谁来做这些工作？

　　在根据PBS确定WBS之后，就需要对每一项工作落实分工，这一步包括两项内容：一是由业主方自行完成的工作任务，二是由承包商方来完成的工作任务，分别对应两项项目管理工具，即责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）和合同分解结构(Contract Breakdown Structure，ConBS)。

　　责任分配矩阵主要解决一个组织内部的工作分工问题，用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，明确项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责。RAM的制定频率应与WBS一致，即每修订一次WBS，都要重新进行RAM的修订。

　　问题四：他们如何合作？

　　在确定了责任分配矩阵和合同分解结构之后，就需要进行项目组织结构的构建。医院建设项目参建方众多，项目组织是一个典型的跨组织、跨部门的临时性组织，除依靠合同与业务或总包单位产生一定关系外，其他各单位之间也存在着大量的沟通、协调、合作关系。因此传统的职能式、项目式或矩阵式组织结构已经不能够满足建设管理的需求，建立跨地域的虚拟组织，明确各方职责关系，发挥组织所有成员单位的最大合力成为共识。

　　组织结构分解（OBS）即是通过构建合理的组织结构，明确项目参建单位合作关系的重要过程。进行组织结构分解需要考虑组织差异性，它包括横向差异、纵向差异和空间分布差异3个方面。

　　横向差异指的是组织内不同单位、部门的个体成员之间的专业技术水平、工作能力、教育和培训的背景、工作内容等方面的差异，以及由此产生的不同参建单位之间的差异。

　　纵向差异指的是组织结构中的管理层次和各层次之间的区别。项目组织的管理层次与一个常态组织的管理层次不同，除了每一个部门或单位内部的管理层次外，还存在各个参建主体之间的管理层次，而这种管理层次又不仅仅以上下级之间的指令链来联系，还包括合同关系和非合同关系，各参建主体之间往往还有各种物流、信息流和知识流的交流与传递。

　　空间分布差异主要是指组织内各参建主体的工作、沟通、协调在地域分布上的差异，地域分布越广，沟通和协调的难度就越大，组织复杂性也就越高。

　　问题五：如何做预算？

　　在确定PBS和WBS之后就需要进行费用分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS）工作，即确定每一个分解的项目交付物的工程造价以及每一项工程服务的费用。费用分解结构的明确也需要一个较长的过程，从项目已开始的投资估算，到施工图预算，到每一个标段招标后的中标价，再到合同总价，再到最后的竣工结算价格，这是一个逐步细化和逐步准确的过程。而业主方的CBS则需要在其中每一个阶段都要进行，作为项目资金需求计划的主要依据之一，CBS的制定过程中每一步细化都要对投资总额进行加总核算，这对于投资控制非常重要。

　　问题六：做这些工作需要花多少时间？

　　这一流程主要解决项目的进度计划问题。在进度管理中常用的项目管理工具包括甘特图、网络图、关键路径法（Critical Path Method，CPM）以及计划评审技术等。其中最常用、最便于理解的是甘特图，最重要的是关键路径法。甘特图线条图能够直观地表明任务计划进行的时间，以及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地清楚一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系，即“结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束”将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点（最早最晚时间、时差）等。医院建设项目管理工作千头万绪，业主方管理人员面对纷繁复杂的工作任务，为确保整体项目的目标进度实现，需要分清工作的关键路径，预留机动时间，如此方能合理调配资源、安排不同时期的工作侧重点。

　　问题七：做这些工作需要花多少钱？

　　对于医院建设项目业主方来说，最需要掌控的资源是资金资源，因此有效筹集资金尤为重要，既能满足建设需要，又能降低成本。这就需要管理者做出尽量精确的资金需求计划（Cost Distribute Plan，CDP）。资金需求计划需要由各参建单位结合自身合同标段的总造价、详细的进度计划以及合同付款比例来分别制定并上报，由业主方进行汇总累加得到。由于多数医院建设项目都是随着项目建设的进行来安排招标采购工作，对于未确定实施单位的标段，则需要由业主方根据市场调研和专家经验落实相应的资金使用计划。

　　结语

　　通过对医院建设业主方最需要考虑和研究的七个问题的解答，形成了医院建设项目的业主方项目管理的标准化流程，即PBS-WBS-RAM&ConBS-OBS-CBS-CPM-CDP，使得医院建设项目业主能够系统、整体的认识项目并安排具体工作。当然实际的医院建设项目远比描述得复杂，须灵活运用，随时进行动态调整。

　　文｜庞玉成

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