资本并购公立医院

　　在争夺医院的大潮中，无论是公立医院还是民营医院，无论是华润医药还是其他投资机构，他们到底是如何操作的呢？

　　公立医院也能并购？答案当然是肯定的，只是你不知道而已，那么，公立医院是怎么并购的呢？让我们听当事人的讲述。

　　政策窗口已经打开

　　2013年10月，国务院在《关于促进健康服务业发展的若干意见》中明确提出“非禁即入”，即“凡是法律法规没有明令禁止的领域，都要向社会资本开放”。这打开了资本并购公立医院的政策窗口。“我个人认为从现在起到未来五年是公立医院改制与并购的窗口期，不是五年之后也不是十年之后，而是现在之后的五年。为什么我这样说？

　　首先政策法规已经完全的细化和倾斜了。配套资源已经可以达到大面积复制了。金融市场各方也纷纷为公立医院改制尝试全新的投融资产品与服务。”华润医疗的前员工刘明曾在中欧国际工商学院主办上海圆桌会议上表示说。

　　这给并购公立医院提供了政策和资源方面的支持。也就是说，并购公立医院，在政策上是可行的。

　　并购需要策略

　　并购公立医院，可谓“前无古人，后无来者”。

　　那么，投资机构是如何趟出这条路出来的呢？

　　以并购公立医院走的最早的华润医疗来说。

　　“我们刚开始做的时候只想做一线城市的大型公立医院进行改制和并购，我们找了朝阳、协和，但是人家说不跟你玩，但是怎样才能合作呢？谈了几个月之后，他们答应和我们合作兴建新的医院，于是华润就开始花100亿拿地，然而，见效益则是七年之后的事。

　　后来我们还剩下一点钱，我们就开始关注三四线城市的区域领先医院，因为它有稳定的现金流。那么我们为什么不直接投资三四线城市的区域领先医院？所以后来我在华润出来以后，只聚焦区域领先的医院，我更关注客户网络，比如说它周边的十五个乡镇卫生医院给打包进行改制和并购，中间是一个中心医院，十五个乡镇卫生院向它提供病人，乡镇卫生院提供医疗资源，是这样的模式。”刘明表示说。

　　而经过几年的摸索，目前，华润医疗公立医院的布局主要包括昆明的昆明市儿童医院、武汉的武钢一院和二院、广州的三九脑科医院以及徐州的徐州矿山医院。

　　而除了策略以外，并购公立医院，也需要极强的执行团队。

　　“执行，大家觉得执行不就是跟政府搞关系吗，其实不是这样，执行是一个技术活，我们都是手艺人，这是个技术活。对于投资机构来说，执行就是管钱、管人、管事：人，需要一个独立机构，需要项目经理，统筹一个项目，项目团队；钱是项目的成本、人员、投入资金。其实项目的成功落地挺简单的，就是选对一个人做对三件事就要行了，选对一个人就是项目经理，项目负责人，我在华润一般挑的是有综合管理的项目管理经验的人，对内可以协调资源，对外可以在各个层级里面调整频道跟大家沟通，这三件事是什么？我一开始做PP T的时候第一件事我想用政府公关，后来我觉得不贴切，我用了沟通宣贯，包括政府层面、主管层面、医院层面，要设计一个初稿，达成初步意向，这个团队就可以撤了。后面是项目管理团队，尽职调查要做45天，利用短的时间里面还原医院的全貌。”刘明表示说。

　　不过这个执行并不容易—不仅对人才本身要求很高，同时，他也要求数量。以央企华润医疗的背景来说，按说应该是人才济济，然而，这也依然是制约华润医疗通过并购进行扩张的一个瓶颈，“因为每个项目都会派8个人左右的团队过去，难免会牵扯精力。”其负责人张海鹏曾对媒体表示说。

　　即便如此，对于未来发展，华润医疗依旧希望能够并购公立医院，比如省会及计划单列市已运营的大中型专科医院，不过，其中能够成功的机会并不大，因为，并购公立医院，更多的决定权在于政府—目前地方政府愿意放开医院管理的尺度不大。与此同时，部分地方政府希望投资机构“拿钱别管事”，而一旦遇上这样的项目，哪个投资人都不想踩雷。

　　地方政府—难啃的硬骨头

　　正因为是稀缺资源，也正因为种种限制，公立医院的并购往往与其他投资更为不同，更多的时候，它不是依靠数字，而是拍脑袋决定—无论是华润医疗、中信医疗等央企投资机构还是华平、复星医药等其他非央企的投资机构，面对出售方地方政府，他们的待遇都是一样，买或者不买，必须在几秒钟之内决定。

　　而据当事人的描述，在这些投资机构并购医院的过程当中，他们往往都会遇到这样的情形：“所有医院的资料一溜排开，摊在桌上。每家都只列出简介、流水（总收入）和结余三项。当地拿出来转让的全部医疗资源都在这里。

　　几亿甚至几十亿元的投资，必须在几分钟内凭借少得可怜的资料做出决定：买哪家。赚钱？

　　至少要等到五年以后。

　　决定一旦做出就不能反悔，必须做下去，除非地方政府变卦。没有尽职调查，没有实地考察。不给你时间慢慢研究，给你的时间就是这几分钟，过了，窗口就关上了。因为你面对的不是企业，而是地方政府。 ”

　　这就是公立医院改革的现实。

　　在地方政府面前，你没得选择。

　　那么，对于投资机构来讲，如何“搞掂”政府呢？

　　其中的一个诀窍就是搞定书记和市长，由其进行摊派，这个事情才有成功的可能。

　　还是以华润医疗为例。

　　最初，华润医疗能够拿下昆明市儿童医院，很大程度上就是因为曾推动宿迁市医改的仇和。张海鹏介绍称，谈昆明市儿童医院项目的时候，仇和已经调任云南省委副书记，但他此前任职昆明市委书记时所做的变革，是项目能够做成的关键。

　　当时，昆明一共有八家市属医院，仇和拿出最大的人民医院、惟一的一家儿童医院和一个口腔医院来做改制。“这就类似于在北京，把朝阳医院或者协和医院、301医院卖了。他敢这么做。”张海鹏称。

　　让张海鹏印象深刻的，是仇和还敢于让出大股东地位，让资本参与老医院的管理，“别的城市也有愿意让出大股东位置的，但是人家说你给我新建，老医院不让碰。光盖新医院负担很重，如果没有运营良好的老医院的支撑，是非常难的，基本就没法玩了。”张海鹏称。

　　为规避医生可能出现的反弹，昆明还建立了一个人才库以“稳定人心”。如果医生在某个列入改制的医院干得不开心了，可以退回人才库，重新在公立医院体系里分配。

　　这一系列政策，使华润、云南国投、通策医疗等，得以参与当地医院的改制。华润最终投资7亿元买下了昆明儿童医院66%的股权，医院以净资产略加溢价入股，并承诺投资11亿元建新院区。

　　连华润医疗这样的央企“正规军”都搞不掂，对于同样做公立医院改制的民营机构合伙人刘明，与政府谈判就更“弱势”了。“每个地方的人民医院、妇幼保健院等他们是不会卖的，其他的你自己挑。”刘明介绍说，当地政府给出的医院运营数据不全，现场就要做决定，很多时候只能凭经验和直觉做选择。他最近去华东看项 目，自己从卫生年鉴上先获取资料做调研“打了一圈”，但最终锁定的那个医院不在当地政府要卖的资产包里，做了无用功。

　　在湖北荆州，市长和书记愿意卖股权，但地方社保局要求投资方先替医院交付原政府未替医院上缴的6000万元的社保费用，尉昕提出五年还清的方案，磨了一年半层层报批。“后来我们不干了，耗不起这个时间。”他说。

　　当地政府一般提供给投资机构两个数据—流水和结余。“看了流水和结余之后，对医院未来的发展心里就有数。作为这个医院的后来者，要靠帮助医院跨越发展、分享增量的果实，如果抢存量的东西，所有人都会打你。”刘明说。除此以外，刘明还会看医院的简介，比如医院有哪些专科，以及科室的综合评分、医疗风险的程度等。“骨科、神经内科、心血管内科、肿瘤等都不错，儿科纠纷多但是资源很好。”刘明说。

　　其次，政府还经常改变主意。比如，答应全部卖给你的医院，后来只卖给你一半，后来又变卦说不卖了，换一个医院卖给你。刘明举例说，曾有一个项目谈了好几年，当地政府先说这块地给你，要求你做改制方案；然后又说再给你个老院区，再做方案；

　　再然后说给你一点编制，又做方案；后来老院区不给了，给旁边那个楼。最终项目也没做成。

　　在做了两年多的公立医院改制之后，刘明的总结是，好的投资项目基本“靠碰”，一要当地政府相当开明；二要医院有具体引资诉求；三还要当地的公众对改制不反感，不会因为卖医院出现过激行为。

　　备注：

　　所谓公立医院，是指由政府办的纳入财政预算管理的医院。理论上国家出钱，但中国的公立医院不真正公立，财政补贴有限，几乎所有公立医院都卖药为生，药品进入医院通常要支付给医院20%至30%的回扣，同时还要给医生不超过25%的回扣。

　　医院内部利益错综复杂，跑冒滴漏严重，大部分公立医院都在盈亏线上徘徊。公立医院不缺病人，掌握了最好和最主要的医疗资源，比如“有编制”的医生，比如高端医疗设备。公立医院占据了全国医院总床位的86%，诊疗人次占90%。每家医院几乎都人满为患，稍有名气的半夜看急诊都要排队。

　　文/何春梅 于宁