宋家瑜：理性与热忱的双重表达

　　在离开IBM以后，宋家瑜也不禁扪心自问，失去了IBM这把大伞，自己是否能够过得更好？在转战VMware七年后的今天，宋家瑜给出了肯定的答案。与VMware大中华区携手七年之久，如今，在宋家瑜身上，已经很难寻觅当年IBM大中华区软件集团掌舵人的身影，他逐渐与VMware融为一体，走向下一个七年或者更久。

　　在宋家瑜身上，可以看到两种截然不同的气质，外在的是理性，而内在的是热忱。心若流火，宠辱不惊，这是宋家瑜带给人最直观的感受。

　　宋家瑜执掌VMware公司大中华区已达七年之久，这七年间，VMware的职员人数从2008年的40余名发展到如今的400余名，营收增长了不止20倍，而在虚拟化领域，VMware也坐实了行业标杆的位置。这些显而易见的成绩，宋家瑜并不想独揽，作为一名资深的高级职业经理人，他始终把“团队”二字挂在嘴边。在宋家瑜看来，团队犹如军队，而他正是那个带领将士们冲锋陷阵，攻下一个又一个壁垒的将领。

　　著名诗人叶芝曾写下这样的诗句：“当年华已逝，你两鬓斑白，沉沉欲睡，当你洗尽铅华，伤逝红颜的老去……多少人爱你青春欢畅的时辰，只有一个人爱你那朝圣者的灵魂。”如今，属于宋家瑜的酣畅淋漓的青春岁月早已一去不复返，他的鬓角略显斑白，在铅华褪尽后，他丝毫没有表现出任何的伤逝之情。“维持对工作的一份热忱十分必要”，每每谈及自己的职业生涯，宋家瑜的眼中立刻迸射出异样的光彩。

　　充满热情的时代一去不复返

　　“良禽择木而栖”，这句古语可谓放之四海而皆准，对于一个职业经理人而言，每一次易主都需要一个全面和深刻的职业前景规划与分析。在宋家瑜长达33年的职业生涯中，除了VMware便只有IBM了。抛开在VMware的7年时间，余下的26年时间，宋家瑜都是在IBM度过的，毫不夸张地说，宋家瑜将自己全部的青春都奉献给了这个蓝色巨人。

　　宋家瑜生长于中国台湾，并从台湾加入了IBM公司。“在那个年代，正是IBM如日中天的时候，IBM所遵循的三原则—尊重个人、最佳客户服务、追求至上，多年来一直都忘不掉。特别是刚刚加入IBM的第一年，整年都在接受培训，而不是去接触具体业务的人才培养方式，确实也是IBM的独特之处。25年时间很快就过去了，起起伏伏在所难免。”

　　1998年成为宋家瑜在IBM职业生涯的一个重要转折点。1997年圣诞节之后，宋家瑜接到任命通知，去接管软件集团。那时的软件业务饱受怀疑，那几年IBM服务器卖得好的部分原因，也是因为软件独立之后，硬件摆脱了一定要捆绑IBM自有软件进行销售的束缚，转而向微软、甲骨文等开放。在IBM，软件一直是硬件附庸，没有主打自己的品牌，又刚独立不久，产品兼容性跟业内的领先者存在差距。1997年，宋家瑜在大中华区卖出了41台最昂贵的服务器，业绩蔚为可观。突然从财大气粗的硬件集团转向软件集团，对宋家瑜来说，实在是大惑不解。

　　IBM内部软件集团与硬件集团之间的纷争，在路易斯·郭士纳掌权的年代，在业内闹得无人不知。路易斯·郭士纳甚至说过，在那段时间，“几乎总会一周爆发一次危机”，抗议的人群甚至会到郭士纳的办公室对其进行指责，郭士纳只有不断安抚来自各方的激烈情绪。

　　来自硬件部门的一个好处就是宋家瑜对这些旧日的同事非常熟悉，不会像陌生人一样，一上来就吵得不可开交。在服务器业务部门的三年，宋家瑜成绩显著，积累下来的威信成为跟硬件部门沟通和合作的基础。逐渐，硬件部门开始认识到，软件将会在客户关系中扮演愈发重要的角色，长远而言，支持IBM软件就是支持自己。

　　在妥善处理好与硬件部门的关系之后，软件业务内部的问题也逐渐开始凸现。2004年，宋家瑜带领的IBM大中华区软件团队接连取得了令多方高层赞赏不已的成绩—那就是整合，不仅整合了自有产品、整合了软件集团的团队，并与IBM集团完成了整合。

　　内部整合之后的IBM软件，有了更多创新的能力，组件化之后所产生的第一项革命性突破就是被IBM称为“颠覆性技术“的Workplace客户端技术(WCT)。也正是WCT与IBM其他四大软件技术一起，使得IBM的整合计算从后端到前端形成了完整的闭环。

　　整合之后的IBM软件，五大产品线融为了一体，但是依然全部集中在中间层次上。这样的战略，使得其他的ISV，包括金蝶和用友在内，对IBM赞不绝口。只做中间平台的IBM，因此就不具备对其合作ISV的威胁性，也使得IBM赢得了众多的合作伙伴的支持，使得IBM软件赢得了更强的竞争力。

　　“1998年的变化彻底改变了我在IBM的职场经历，使我对软件的认识也发生了改观，这些年，软件行业在中国的变化也是十分显著的。”宋家瑜回首当年，在职场上厮杀，这对他而言，是一段值得珍藏的回忆。

　　宋家瑜最终在2008年选择离开了IBM。实则在2006年，IBM选派Bete Demeke接替宋家瑜担任IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理，宋家瑜改任IBM大中华区战略伙伴规划及相关业务副总裁，自此淡出公众视线长达2年。

　　再一次进入业界，宋家瑜已接掌VMware大中华区。宋家瑜离开IBM引来多方关注，与此同时，IBM另外两位副总裁、业务部门掌舵人也在同年离任，这不仅引发了更多遐想。

　　时隔多年，宋家瑜说：“当你对新的掌门人不认同的时候，就会面临两个选择，要么离开，要么继续待下去。我选择离开IBM主要是不能够与新的领导人的管理风格相适应，IBM依然是一个伟大的公司，但当时的IBM使我们这些老员工感到疑虑，是不是充满热情和忠诚度的时代一去不复返了呢？这与领导人有很大的关系。”

　　领导者的风范

　　我国台湾兵役制度在改革之前为强制性的义务兵制度，规定每个青年男子在年满18岁或大学毕业之后，都必须服兵役，大学毕业后的宋家瑜也加入了军队。

　　如果只是单纯打量宋家瑜的外表，他常常以背带配领结的英伦风的着装风格示于人前，英伦风彰显的是含蓄、典雅，这与他理性的行事风格十分合拍。但宋家瑜却说，自己热爱军队，喜欢战场。

　　他爱看战争片，也常常为那种冲锋陷阵的厮杀场景所着迷。“军队能让你了解纪律性和团队的重要性，要明白，团队行为永远都在个人行为之上。不管是顺境还是逆境，如何领导团队、鼓舞团队在逆境中重拾信心，我从Gerstner身上学到了很多。”

　　宋家瑜口中的Gerstner，正是日后被誉为IBM企业发展史上的传奇人物路易斯·郭士纳（Louis V.Gerstner）。1993年8月，被认为是IT界传奇人物的郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑“蓝色巨人”的重任。

　　是年，IBM受到“反垄断案”的影响，销售日益萎缩，加上美国经济的整体滑坡，一度面临被拆分的危险。随着郭士纳的到来，很快以重建IBM产品线、缩减劳动力和重大开销等有效的行动稳定了公司，IBM进入了新的发展时期。

　　郭士纳对宋家瑜的影响是重大的，在郭士纳的任职期间，IBM历史上发生了几个重大事件，其中包括1994年组建IBM大中华区。宋家瑜自1982年以销售代表的身份加入IBM之后，历任行业销售经理和产品线销售经理之职，兢兢业业工作数载之后，终于迎来了职业发展的曙光。1994年，宋家瑜被任命为IBM大中华区Unix服务器事业部总经理。

　　“天时地利人和，当时的Unix团队是一个非常优秀和精干的团队。”宋家瑜笑谈道。接任Unix服务器事业部总经理的两三年间，Unix产品的市场份额从第六迅速跃居第一。

　　1997年，IBM深蓝计算机在与世界象棋大师卡斯帕罗夫的对弈中取得胜利，其品牌宣传效应异常强大，IBM服务器顿时具有了“横扫天下”的威望。

　　在世界商业史上，除去IBM，至今还没有第二家千亿美元规模的企业从濒死边缘恢复生机，郭士纳功不可没。与此同时，郭士纳的管理方法对宋家瑜产生了不可磨灭的影响。

　　郭士纳经常与员工进行直接沟通，打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，他总是想办法让每一位员工知道公司的方向。郭士纳也是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他在让你回答问题时，不允许你用Yes或No，而要求你敞开来回答问题。

　　这些管理方法和管理经验，在宋家瑜执掌VMware大中华区时，也得到了有效的应用。

　　宋家瑜对于带团队有自己的一套原则—“你今天去带一个球队，教练的责任不是成为一个最好的球员，而是带出最好的球员。要忍住，给他们机会犯错！只有允许他们去试错，组织才会进步。而作为决策者，有时候宁可做错决定，也比不做决定要好得多。”

　　没有了IBM这把大伞会怎样？

　　在离开IBM以后，宋家瑜也不禁扪心自问，失去了IBM这把大伞以后，自己是否能够过得更好？在转战VMware七年后的今天，宋家瑜给出了肯定的答案。

　　2008年5月，宋家瑜正式入职VMware，7月去美国旧金山总部汇报工作时，宋家瑜提出了关于“中国投资计划1.0”的构想，引起了“大佬们”的好奇。所谓的“投资计划”，在宋家瑜看来，放在从前的IBM公司，一切都是成体系的，完全可以有条不紊地展开，但在VMware这里，一切都是新鲜的，同时也能得到极大的认可。

　　“老牌公司与新兴公司之间的差别，其实是一件十分有意思的事情。在类似IBM这样的大体量的公司里担任高管，工作上的很多细节都会有人帮你处理，来到VMware以后，发现很多细节问题都得自己去处理。这种亲力亲为的过程，对我来说，是一种新鲜的工作方式。这也意味着，作为‘当家人’的角色正在发生一些转变。”宋家瑜对于刚刚加入VMware时带来的感受仍然记忆犹新。7年走过来，眼见着团队一天天壮大起来，VMware也已经从1.0时代走向了3.0时代。“唯一不变的是大家对公司的热忱，多年不减。”宋家瑜感慨道。

　　如今的VMware不仅在中国，从全球范围来看，都到了一个非常关键的时刻。在“移动+云”的时代，VMware的虚拟化技术的领导地位已经牢牢站稳。但在宋家瑜看来，“VMware目前最大的问题应该是组织和人，而不是技术，在技术上已经达到了行业的领先水平。现在的产品和技术永远都有进步的空间，这是一个追求完美的过程。但目前的问题是，公司的内部组织结构和人员是否能够不断适应公司战略调整的步伐？我相信，这也是很多人心里在问的问题。”

　　VMware在中国，要去适应，要去改变，宋家瑜对VMware大中华区的发展前景了然于胸。“VMware在中国面对本土企业在虚拟化市场上的竞争，这是在所难免的”，如何在竞争中抢占制高点？宋家瑜说：“要看市场需要什么。新兴技术正在不断突破过去根深蒂固的各种限制，过去的生态环境也被打破，只是需要有不同的选择，外商的独特之处也仍然会得以保留。”

　　与VMware大中华区携手七年之久，在宋家瑜身上，已经很难寻觅当年IBM大中华区软件集团掌舵人的身影，他逐渐与VMware融为一体，走向下一个七年或者更久。

　　理性在左，感性在右

　　宋家瑜认定自己是一个偏理性的人。作为一个企业人，同时也是一个社会人的宋家瑜可以有条不紊地应对工作中的诸多繁杂事项，而作为社会人的宋家瑜面对企业所担当的社会责任感，也有诸多见解。

　　他说，VMware非常强调回馈社会，这是他认为VMware十分可贵之处。在一些公司表彰大会上，许多公司愿意花钱去邀请一些知名人士来演讲或者表演，VMware的表彰大会常常是与众不同的。公司乐于将这些钱与一些慈善事业相结合，举办一些捐赠或者义卖的活动。与此同时，公司也会提供给员工一些用于慈善事业上的金钱，由员工来自由支配，这体现了企业的社会责任感。“我的责任是，要让这个公司在市场上得到认可，要使VMware不仅仅是一个IT公司，而是这个社会的一份子。”

　　宋家瑜常说，女儿是自己的一面镜子。宋家瑜的女儿Angel说：“我最喜欢我父母的地方，是他们从来都把我当成独立的人来看待。”给予孩子充分的信任，关键时刻放手让孩子自己做抉择，只给她必要的建议，这是宋家瑜20多年来坚守的“育儿经”。

　　宋家瑜与女儿的相处方式与传统中国家庭不一样，他总是尽可能地把她当作一个独立的个体来对待，告诉她底线是什么，其余的让她自己考虑和选择。

　　“我对女儿提出过建议，我告诉她，这个世界上有两件事情，爸爸建议你千万不要去碰，一个叫做毒，一个叫做赌，其他事情都可以去尝试。这两件事情去碰了，真的会毁掉人的一辈子。”宋家瑜说，女儿虽然在很多国家都有过生活经历，但她听进去了爸爸的建议，从未逾矩。

　　虽然已过知天命的年龄，宋家瑜对自己的职业和生活依然有很多期许，有很多盼望。问及他的退休年龄，他笑答：“如果哪一天，‘老板’说，你可以不用继续干下去了，我就退休。”那一天，或许还真的非常遥远。

　　文/程梦瑶