精益管理撬动大时代企业创新

　　在“大众创业、万众创新”的年代，很多人都在追逐新颖时髦的名词，然而回头看看管理学中的经典词汇和案例，就会发现，管理学中的前辈早已将管理的精髓融入其中，时过境迁，也不会落伍。精益管理在这个互联网时代里，能够帮助创业者解决很多困难并带来意想不到的价值。

　　互联网时代，一切都好像变得轻盈起来。大家都笃信唯快不破，“快”似乎成了唯一的动机和方式。可“快”有快的方法和逻辑以及基础。

　　从苹果的追随者小米“专注、极致、口碑、快”的七字箴言，让人只记得这个“快”，似乎其他都变得很容易。专注是只做一个产品；极致，是努力做好；口碑，则是大家都认为好。

　　于是，有无数人都去追逐“快”了，就这么简单理解了这个有点儿口号、有点儿疯狂甚至有点儿“蛊惑”的要诀。

　　唯快不破？

　　江湖武功有云“传诀不传式、传式不传气”。也就是即使能听得口诀，却不得招式（方法）也没有什么用处，这是对于门派外的人；会的招式，却不知道如何运气也是白搭，这是对于入了门却没有登堂的人而言。

　　再看看小米的几个创立者，有生产领域的、有软件领域的、有营销领域的，可见别人的成功并不是这么容易。

　　就一个简单的“快”字，里面就有无数个逻辑。从版本的更新换代，一般手机厂家做到三个月一次就不错了，小米则要顾及需求更替、设计重演、代码编制、覆盖测试，再加上变更下的BUG触发及稳定性确认的工作，在此基础上还能够做到每周一次。这要软件工程、软件技术、操作系统等一系列技术和能力作为后盾，才能达到那个所谓的“快”。可这些背后的内容小米并没有公之于众，只说个快，这岂是能轻易学得的？

　　综上所述，功力才是第一位的，真正想要学得“手中无剑，心中无剑”，还要是从“有剑”开始，这个“有剑”就是真功夫，是极慢的能力增长，可这一点点的增长却是实实在在无可替代的。只有有了这份增长，才会有真正的“快”、真正的“极致”和“品牌”。

　　精益核心：专业性和改善性的体现

　　“精益”方法，从字面理解，其一为精，体现了专业性；其二为益，体现了不断改进。这个方法绝不是什么简单的某些精益工具的叠加。若是徒然仿造，没有实质的专业性和改进性，即使赢得一时，也未必能够拥有这个实质。

　　精益就如逆水行舟，须一直努力，有一日功力不到，也会功力大失甚至前功尽弃。想想风光十几年的DELL电脑执行的不正是所谓的JIT（JustInTime），在追踪商业的道路上“狂飙”，却最终消失的无影无踪。

　　“精益”的内涵是“专业性”和“改善性”，有文化的支持，更有方法的导引。这里对应的是“粗放”，像产品设计粗放、管理过程粗放、生产现场粗放、员工培训粗放、文化塑造粗放、绩效管理粗放、沟通能力粗放以及检验粗放及放行粗放……无数个粗放下，如何有精品产生、如何有工艺改进、如何有品牌建设？

　　这不仅需要有一个可操作的“去粗工作流程”，还要有一个来自内心的精致文化。

　　精益表现：顺畅和流动

　　关于精益可能一百个人有一百个说法，最直接的可能就是：JIT（Just In Time）制造、拉灯管理，这些好像都对，都说出了精益运作的表象。

　　JIT说的是尽量降低库存和产品以及实时需求、实时生产、实时采购、实时发运，但就这么简单吗？想象一下，从几百种的采购生产出的产品到客户手中，若是这样做，是怎样的效率、怎样的时间，这样岂不是完全颠覆了流水线生产的意义吗？

　　至于拉灯管理，是说生产线上的任何人发现问题都可以停下生产线，可是如果一个几千人的流水线，这样随意地停产会发生什么呢？大概没有一天生产线不停个几下，这又是怎样的效率和废品率呢？

　　有人说，我又不是生产设备，我是编制软件、我是提供服务、我是金融行业，这里的精益和我有什么关系呢？

　　精益的表现究竟是什么，或者说什么才能视之为精益活动的真正展开呢？

　　精益管理学的前辈们引用了一个心理学上的术语：flow。心理学上说，什么时候，我们会愉悦和投入？答案是在生活和工作中。只有那些工作有挑战、有成就，让我们感到快乐的时候，我们才能忘却自我意识、忘却时间、也忘却了金钱和名誉，这个时候就进入“flow”，在心理学上翻译过来是“心流”，而在精益管理学上则称为“流动”。

　　顺畅和快速流转、有节拍感而不是为了一个30分钟的生产，这些要准备2个月的原料，为了这个批次，再加1个月的产品库存和待检放行，在“节拍”(又是一个重点的精益概念和方法)下，能以很快的节奏完成生产和发运，达到顺畅。

　　相反看来，在企业中“不流动”就是“低效率”或“浪费”。在企业中，无论生产的产品、还是服务的对象，无论是硬件形式，还是软件模式（如文档审评、软件作业），若是在某个地方（仓库、邮箱、楼道、某个桌上），都是一种浪费和低效率。

　　也就是说，在精益体系中，判决效率最好的方法，就是看你的目的服务和产品是如何运作的且是否流动。

　　这该如何去做呢？精益管理理论告诉我们，打掉专业化的门墙，不要徒有其表的项目管理，让所有相关部门在一个体系下，围绕一个目标去工作，即将产品的规范、总体设计、工程细节设计、采购、工业装备和生产计划等各环节，放在一个完整的系统中，使用有效的团队决策方法—“质量功能展开法QFD（Quality Function Deployment）”，让时间减少一半、让人力再减少一半，却可得到更为市场接受的产品。

　　这不是简单地将所有人放在一个“房间里”这么简单，这其实是一个如何快速解决问题的逻辑。当任务进入到这个QFD的“大屋”中，我们的目标就是快速完成，以“流动”之逻辑从这个“屋子”赶紧出去，而不是在一个所谓的项目例会上，将任务分发到各相关部门之后就悄无声息，只能等待下一次会议的催促。待到下一个会议催促时，才有了一个不知道是否正确的结果。

　　传统的生产过程有一个很大的误区，这个误区可能是来自于财务核算，也可能是来自于我们直觉的误差：只要设备在生产（设备利用率），或是自己在忙碌（人工利用率），我们就会觉得这个组织是高效率的，组织中的服务和生产就是快速的。

　　其实完全不是如此。在不断忙碌地搬运、等待、检查、放行中，每一个生产目标都在以无比缓慢的速度通过系统，这时只是自己在骗自己，以为在仓库中就是有价值的产品，以为不断被催促就是高效率，而真相其实是在浪费时间和处于管理运行低效率中。

　　精益逻辑下的QFD“大屋”，延展开来是所有生产设施的重新布置，不要小看这个布置，没有这个布置就没有精益的展开，位置决定了效率，将基于专业的部门转化成快速换模的集中式反时钟方向设备的摆放，将单一操作功能的工作者培养成具有多台设备同时操作的多面手，砍掉所有工序之间堆积如山的零件，最后形成一个零件低海平面的生产过程。

　　这一切都在效率、不等待的过程中展开，任何工位上的等待和延迟都会暴露在阳光中。但这是一个相当艰难的过程，暴露出的东西并不是精益所引发的，而是过去在高海平面下被掩盖、被反复掩盖的东西，现在则必须在阳光之下，谁胜任谁不胜任，一目了然。

　　但刚开始的时候，精益也许效率较之批量之下会更低，但哪一个好方法和目标状态能轻易获得成功呢？这时候不仅仅需要理想，也更需要技术能力和管理方法，这才是达到精益的手段。

　　这就是流动，这就是将生产按节奏去划分，将不同的动作节拍化。这不仅涉及到标准化的动作，更涉及到问题的快速解决，需要对班组现在的工作能力和解决问题能力有更高的要求，不仅需要培训逻辑更要求有上岗实践的能力。

　　这就是流动，要求将原有大批量的工作逻辑进一步细分化，细分到“快速换模”，有能力让不同类型的产品可以按“件”或“极小批量”生产，以形成从原辅料到生产到放行到发运的快速转移。从外部看，就是企业中无障碍地快速流转。

　　这个流动，应用到软件世界中，就是从需求到设计、编码、测试、发布的快速流转，这个精益实际上就是“敏捷”的同义词。

　　这个流动，应用到创业世界中，就是从模糊的概念，到原型设计，到最初用户，到快速发布的不断迭代过程，这也就是“精益创业”的本质。

　　精益管理实质：改善

　　既然精益管理能够覆盖到各个方向和行业，精益管理的大多数工具，是围绕节拍、工位、流程而定，围绕快速的流转而定。

　　许多精益管理都是从这里起步的，这有点像ISO9000或TQM中的流程的制定、固化和推广的动作，许多企业这样做，却好像只是轰轰烈烈，但收效不佳。这是因为，他们忘记了精益管理的实质。

　　“精益”的唯一内核是“改善”，改善这个词汇每个人都会说，好像不断地说就会慢慢变好。人们也会用卓越、优化、提升、改进来表达每日在提高的状态，好像是说，今天还不错，明天会更好。

　　可精益的内核“改善（Kaizen）”不是这个意思。

　　改善的意思是“减少浪费”。在改善发明者大野耐一眼里，无数的人在公司、工厂的工作都是“浪费”，都是不生产价值而浪费公司的资源、浪费个人的生命。

　　只有意识到这些，我们才能有机会接近“精益“的基本概念，否则即使学到了“精益”在不同场合下的无数表象，也不能真正达到“精益”的程度。

　　有一个这样的故事，一家美国的本土公司获得日本的“新乡奖”（这是另一个和丰田相关的人物，设定了全球精益奖，奖励给那些在精益方面有突出贡献的个人和公司），从事精益有几十年时间，以为成了精益之中的行家里手。丰田美国精益咨询公司希望去学习一下，一堆真正精益高手以精益之浪费逻辑重新评估这个企业，发现其中值得改进的地方颇多，据说不到一年，该公司的效率再被提高了30%。

　　这个逻辑是什么？就是能够发现“浪费”，发现不被市场、不被客户所认可的组织活动有哪些，通过生产流程重组、生产过程改进、设施设备重设、供应商协同变革等来获得更高的效率、更高的质量，这就是“改善”。

　　这里不是说卓越、优化、提升和改进，而是强调去发现不应该的“浪费”。这些“浪费”是每一个人工作的耻辱，是不能过夜的恶习，是不可容忍的错误，是满含羞恶之心要去做的改变，这就是精益之改善。

　　也许说到这里，有人会觉得太耸人听闻了，这样压力太大了吧？难道说，一直处于轻松的阳光之中，有什么不好呢？给自己一点信心、给自己一点鼓励，不是很好嘛？为什么要这么纠结，这么“严格要求”呢？

　　是的，当你觉得自己的改变只是一个选择，当你发现无数个浪费和你无关时，你就不会集中精力去修正提高。就像发现一个错误可以放过，人们往往就可以放过十个错误，当系统累计了这些无数个小错误时，就会发生巨大的灾难，导致巨大的浪费。

　　当组织不再具有生产力、竞争力、思考力、向上力的时候，这个组织以及组织中的人就只有灭亡而别无选择。这样的组织，是社会所不需要的，当然也是员工所不需要的。

　　换言之，不断向上、不断进步的企业，不断自我成长、自我发现问题、自我解决问题的企业和个人，才是赢得自豪的组织和个人。真正知道“问题”的人，恰恰是最自尊的人，恰恰是最积极的人，这也是我们看到有些企业将“尊重”和“自尊”作为企业文化内核的原因。

　　举个例子，精益生产中基本的工作方式，拉灯管理（有时又称为安灯管理），是说生产线若有工人发现问题无法解决，为避免不良品流入到下一个环节中，他可以拉下整个生产线的制动阀，生产线可以就此停下来。

　　这就是认识到一个故障不解决，可能会有更多故障出现；一个故障经过若干个工位，会导致若干工位重新来过；早发现问题成本将低于后发现问题成本；绝对不让故障和问题的设备和部件流到客户手中。

　　可是，停止生产线，无疑也是一个浪费，为了避免这个浪费的出现（这并不是要建立庞大的集中检测站，很多非精益的流水线厂是这样设置的），工位的工人应该具有更多处理问题技能，工段长要具有更多的快速处理能力，要让整个大流水线分成若干流水线，它们之间具有一定冗余段，尽量减少互相影响；要让整个公司知识库、培养工程帮助工人更快发现问题；要让整个组织操作中内嵌更多的预防性维护动作。

　　看到这里，你就会理解，为什么精益逻辑下，更少的人能有更高的效率，更少的人能有更高的质量；你会理解，为什么精益逻辑下，不是意味着更多的付出，而是说能有更高效率的付出和质量获得；你会理解，为什么精益逻辑下，工作者将会有更高的精神幸福，也会有更高的物质获得。

　　精益应用：互联网下的创业故事

　　精益有很多应用，在软件、硬件、生产、服务等各个行业中，如精益在“大众创业，万众创新”的应用，即精益创业。

　　创业，一个看似时髦，而内核其实相当痛苦的词汇。想想，你想在一个世界上，横生出一个产品、一个服务，要社会、要客户接受。如果这个产品、这个服务，这个社会本就具备，为什么客户需要尝试使用你的？如果这个产品、这个服务，社会上本不具备，为什么客户要有胆量尝试使用你的？

　　几乎所有的创业者的资源是有限的，这个资源首先体现在钱上，当然这一定是有限的，无论是自己的、自筹的、朋友借的、典当房子、老爸老妈给的等等，这个有限的钱就意味着你的创业试错机会是有限的。这犹如人生，谁能任性地不断犯错误呢？

　　这个资源还会体现在能力问题在，这个能力不只是创业者的能力，也是创业团队的能力，创业者会有很强的自我催眠的使命感和自信感，以为自己的技术、产品、生意模式总是社会需要，以为只要坚持持续投入，就一定能成功。真是这样的吗？

　　假若有更多的钱、更强的能力、更多的机会，就会有更大的创业成功率？我的回答是否定的。

　　创业自有其特定的过程、自我的逻辑，许多创业者纠结到无数个细节中，技术、市场、团队、资金、法律法规等等的细节中，这样创业不专业，也无法不断很好改进和提升。这两个不足，恰恰是“精益管理”所应予以解决的。

　　精益之二字，其一为精，体现了专业性；其二为益，体现了不断改进。精益创业，则指以精益的逻辑展开创业，更为透彻地说以有限资源如何能生存到产品和服务为社会接受、以至于创业者的信心和财务支撑能进一步成为一个可以生存下去的公司。

　　这里面，精益逻辑体现在：

　　第一，创业的使命是什么？

　　第二，更为有效的创业过程应该是什么？

　　第一个问题，创业使命是满足客户需求，这一点大概所有人都知道，如何去做，如何更有效，即是第二个问题，就不是任何人都知道的。

　　这里有一个速度快、质量好的目标，这就是精益所必须解决的。

　　精益创业引入了什么呢？引入了MVP（minimum viable product），即最小可执行产品。这好像的一个新名词，在软件产品开发中，就是原型开发的意思。

　　实际中，客户、开发者都是对未来模模糊糊，谁都无法清晰说出未来准确的图形。这时候可行的方法是什么？拿一个未来的东西出来看看，这就是MVP，即原型。

　　这里的MVP更精准地将拿出什么东西做了规定，不是好之又好的产品原型，而是带有最小功能集的产品。这个“最小功能集”透露了什么？就是必须检录出什么是最小功能集合，即你的产品是解决什么样的实质问题？有什么现实价值？这需要创业者以尽早的精神去实施和展现。

　　这个MVP不只是创业者的自弹自唱、闭门造车，而是尽快和客户接触，以期得出更多的反馈。

　　此时，第一回答是：谁是你产品的客户？这些客户是否有代表性？是否有足够的兴趣使用？是解决“痛点”（必须改变）还是“痒点”（较好改进）？是否有足够的支付成本这样的需求？创业者往往喜欢想象大而无当的客户群，设计出的产品供给没有特色，无法积聚客户的注意力。

　　在互联网时代，产品的需求特色更应该满足于长尾效应下的小众需求。因为每个人都想做出像苹果这样大众流行性的产品。可是即使是苹果，按产品市场推进的原则，即使流行性产品在初期推广时，也是以小众的意见领袖为尝试的先导，不会去试图面向所有大众。

　　MVP是面向小众客户的最简功能产品集合，找到小众、找到功能集合就成为创业者首要事务。

　　再有这个MVP和潜在客户的尽早接触具有极其现实的价值。

　　因为一旦原型产品展现到客户面前，各种思路就可以打开，头脑风暴对现有需求进行评判，并可能提出未来的其他可有或可避免的需求，这种需求的调研对提高创业者的效率是必须的。

　　这个MVP并不是一次应对的过程，而是快速多次重复。在这个重复过程中，MVP显示出不同于原型的逻辑，因为原型更侧重于界面，而MVP更强调实用性，这时候潜在客户还是可以在不断升级的使用中继续试用这个产品。对于创新者而言，完成了产品需求的清晰定位，并积聚了产品的第一批使用者。

　　从这个原理上，MVP实际上采用了精益逻辑，将产品开发和产品推广很好地结合在一起。这个精益逻辑，还不只是停留在这里，还有什么作用呢？它更有利于吸引投资者。因为没有产品只是理念的方案，是不能被一般的天使投资者青睐，有了MVP肯定就会有不同的影响力。

　　以MVP为核心的精益创业，实现了创业者、潜在客户、投资者的快速连接，并加快了产品适用性开发、早期使用挑战以及早期融资问题，体现了精益贴近创业本质的工作方法。

　　精益管理的衍生话题还有很多。就基本概念、应用和逻辑，本文已经做了较为详尽的表述和分析。精益在我眼里，一点儿都不小巧，而是一件笨家伙，是一个要下死力气去学习、下死力气去实习，才能慢慢用好的东西。

　　改革开放30年，我们用了太多的巧手方法，是引进、是模仿、是学习，可是大多还是表面，现在学的差不多了，要真正结构化转型，真正要同台比试了，这时候就要有核心的提高，就要有实质的提高。现在到了用这件“重而工”的体系来试验的时候了，因为世界上哪有那么多“巧而小”的改变呢？

　　文/黄锡伟