梁建疆：泰昆“成人礼”

　　曾经被对手预言只有三个月自生自灭时间的泰昆，如今已经成为新疆最主要的饲料生产商，并形成西北地区最完整的农牧产业链，更是定位做全国最优植物蛋白供应商。

　　“泰昆只有三个月自生自灭的时间”，然，18年前的“预言”并未一语成谶。

　　1996年，一家负债146%的亏损国企和一家年盈利12万的微利国企，交到了时任粮食局副局长的28岁的梁建疆手里，其重组两家企业成立现在的新疆泰昆集团股份有限公司（以下简称“泰昆”或“新疆泰昆”），并担任集团董事长。作为国企改制，而领头人为政府官员无企业管理的经验，泰昆的未来面临质疑无可厚非。

　　一个盖棺定论的说法：一群乌合之众，一个烂脏企业，能走几天？但可以看到，尽管中途也经历了改制和分家，泰昆并没有倒下，反而壮大。时至今日，泰昆已形成西北地区最完整的农牧产业链，重点涉足油脂、饲料、食品三大经营板块，2013年销售额接近25亿元，预计2014年可达到30-35亿元。

　　三大板块中，食品方面，泰昆率先在新疆进行鸡产业一条龙经营，在全疆拥有帕戈郎鸡肉销售专营店110家，覆盖全疆90%的县市级市场，专柜830家，覆盖全疆60%的乡镇级消费市场；饲料方面，主要经营鸡料、反刍料、水产料，2013年销量46万吨，2014年预计可达60万吨，目前泰昆市场占有率35%以上，水产饲料销量在疆内首屈一指；油脂方面，2013-2014榨季加工棉籽近40万吨，未来3-5年，加工规模将达到80-100万吨，可向市场供应高蛋白棉粕40-50万吨，占新疆20%的份额。

　　18年，对于人而言为成年之时，一直抱着“先学生后老师”态度的泰昆，现在终于有足够的底气“高调”一把。8月10日，泰昆举办了“高蛋白棉粕试验成果专家鉴定会暨棉粕应用”研讨会，邀请了麦康森、叶元土、谭北平等众多水产动物营养饲料界大咖，以及通威股份、广东海大集团股份有限公司等15家饲料企业出席会议。会上，梁建疆对泰昆的发展进行了新的定位——泰昆将成为全国最优植物蛋白供应商，向中亚、澳大利亚等棉籽主产国探索进口加工，尽可能实现蛋白资源进口多元化，意味着泰昆接下来会侧重油脂板块业务。

　　不得不说，当下的泰昆，双手分握原料端和消费端形成产业链通路，成为农牧行业的巨鳄只待时日。

　　“3月倒”未成真

　　FAM：可以向读者介绍一下泰昆集团的建立以及您的创业经历吗？

　　梁建疆：泰昆的前身的是两家盈利能力极弱的国有企业，1996年时其中一家已经负债146%，靠着贷款勉强维持，另一家则是盈利12万元/年的微利企业。当时政府有意向把两个企业合并组建，而我28岁当了粮食局副局长，在岗位上工作的四五年，感觉政府工作不适合自己，想下海发展企业，让自己有个新活法，我当时也不希望民族饲料工业被正大等外资企业占领了，想做一个新疆本土的真正的饲料企业，就担任了泰昆的董事长。当时正处于下岗就业潮，员工迫切需要找到自己新的饭碗，员工也比较支持组建集团。

　　泰昆创立之初，所谓之“集团”都是打引号的集团，称为“集团”是为了和正大要竞争。我们当时提出的口号就是像正大学习，学习他们的管理，学习他们的营销；建司五年后，我们也提出“先当学生后当老师”，要超越，不能永远在后面跑。

　　在公司成立之初，也有许多负面的意见，例如当时正大看到我们国有企业组建的时候，给我们泰昆提了三条意见，第一泰昆是两个国有企业组建，一般一个国有企业就很难改革，两个国有企业肯定搞不到一起去，而且当时的国有企业和正大竞争都是以失败告终；第二个泰昆选的是政府官员来经营企业，而政府官员往往又不懂企业管理；第三个是盖棺定论——只有三个月自生自灭的时间。

　　当时刚刚组建一个月，他们作为外资企业给我们下这个定论，也是从另一面给我们勇气坚持下去。

　　第二个事件是，泰昆刚组建时，我想进行一条龙生产，就想先建种鸡场，但是苦于资金限制，就到自治区找我的主管局借钱。当时直接管我的一个副厅级领导说了一句话——“一群乌合之众，一个烂脏企业，就算你梁建疆是个人物，看能走几天。”我的上级朋友也并不看好泰昆的发展。

　　今天你们可以看到，整整十八年过去了，尽管中途也经历了改制和分家，我们不但没有倒下，反而壮大。

　　FAM：公司重组之后，在管理上做了哪些改变？成效如何呢？

　　梁建疆：当时我们的定位很简单，管理上向正大、希望、四川巨星等外企或民营企业学习，泰昆虽然是国企，但是要走一个杂交优势，不能再用国企的管理办法。至于管理和经营，最初是边摸索边前进的道路，靠科学不多，更多的是靠激情和勇气走下来。

　　从现在回过头去看，以前的改变不算什么，但是在当时是很好的，我们主要有两个思路，一是在质量管理上向正大学习，把公司内部的品质控制管理体系建立起来，从配方、原料的采购到成品的外销的整个内控体系都是严格化的，所以我们的产品质量、外观颜色都比较好，当时也有竞争对手反过来研究我们是怎么做的；第二是提出产业链发展，我们建了一个小食品厂进行肉鸡加工销售，在1996年就提出最低保护价收购，养殖户用我们的鸡苗、饲料，在养殖户商品鸡卖不掉的情况下，按最低保护价收购，我们是在新疆做鸡产业一条龙第一家。我认为，这对促进新疆鸡产业的快速发展是很有帮助的。最初，饲料方面主要是经营鸡饲料和水产料，原先水产料以赊销为主，重组后改革了应收款管理办法，优化了客户，部分赊销大户就甩出去了，口碑也慢慢建立起来，不仅在新疆销售，还可以往西藏、宁夏、青海输送。

　　公司1996年7月18日成立，我们当年就盈利了，尽管是微利。第二年盈利两百多万元，第三年接近五百万元，第四年盈利九百多万，呈连年快速增长的态势。那时候饲料比现在要好盈利。

　　做全国最优植物蛋白供应商

　　FAM：您能否简单介绍一下新疆的棉粕资源呢？为什么泰昆一直提倡生产高蛋白棉粕呢？

　　梁建疆：油脂版块是今后发展的重点，新疆有丰富的棉花资源，是世界主产棉区之一，棉籽总产量500万吨以上，可以产油脂棉蛋白200万吨以上。2013-2014榨季我们加工棉籽近40万吨，未来3-5年，我们的加工规模将达到80-100万吨，可向市场供应高蛋白棉粕40-50万吨，占新疆20%的份额。现在，高蛋白棉粕的技术已经很稳定，在有高吸收率的同时，很多指标都已经优于豆粕了。另外，新疆的棉粕大概有75-80%卖往内地，运输成本相对较高，生产高蛋白棉粕，可以把精华的部分给客户，无效部分原料留在新疆，以更少的运输空间和运输费用、比较合理的方式送往内地。

　　FAM：泰昆在棉粕版块的主要竞争力是什么呢？

　　梁建疆：泰昆从2001年开始生产棉粕，2003年，当新疆棉粕主要以38-39%蛋白时，我们便开始研究46%蛋白的棉粕生产。随着客户的需求发展，棉粕行业的蛋白含量一直在提高，而我们一直在高蛋白棉粕方面领先于行业，现在别人可以把46%蛋白的棉粕质量做稳定时，我们已经可以做到52%的棉粕，今年可以开始生产56%蛋白的棉粕。我们在高蛋白棉粕的研发上已经有11年的经验了，46%的葵仁粕已经有了4年的生产经验，高蛋白棉粕稳定在50-56%，具备加工60万吨棉籽的规模。

　　对我们泰昆来说，我们一直倡导把客户价值放在第一位，员工价值第二，股东价值第三。而棉粕生产技术的竞争力是保持产品稳定性，这需要长期的技术积累，高蛋白棉粕的生产最初很容易遇到的问题是，一旦蛋白超过46%之后，蛋白含量就十分不稳定，主要是脱壳程度和油之间的平衡控制难度很大，高蛋白生产工艺要求员工素质要高，工艺配合性要好；再一个是市场问题，当你生产出高蛋白棉粕时，客户也不一定愿意花较高的价格购买。尤其是前几年饲料盈利较好时，成本并不是问题，那时候客户很难重视高蛋白植物原料的使用。

　　现在依旧存在很多棉粕质量不稳定的现象，一是因为很多油脂企业觉得榨油厂就是以榨油为主，并不关心榨完油之后的产品好坏，过去蛋白含量时高时低也不重视，这主要是观念问题；另外，部分企业也觉得生产低蛋白更容易，并且低蛋白含壳多，利润较高，所以他们更愿意生产低蛋白棉粕。

　　FAM：泰昆在高蛋白棉粕上一直处于领先地位，而此次研讨会一改泰昆以往低调的风格，是否在营销策略上有所转变呢？

　　梁建疆：在行业内我们是相对低调的企业，尽管也参加很多行业内的研讨会，但是我们的干部都不太善于去宣传我们自己。这次会议是我们第一次高调，目的也是为了交流，我们要敢于和行业内一流的专家交流，连美国邦吉都要找我们来合作，说明我们的技术已很不错。

　　2011年，我就对油脂板块提出三个“价值”——价值采购、价值加工、价值营销。价值采购就是说在原料采购上性价比高的时候，要愿意花更高的钱去买棉籽，我们要用价值进行采购，不要用价格采购；在加工上面来讲，我们尽可能加工高蛋白，高附加值的产品，不做低端的，这就是往价值加工上去做，寻求工艺技术的改进；价值营销是说我们要找对附加值最高的客户，识货的人，2011年我举了一个最简单的例子，就是你不要给那些想住招待所的人推荐五星级的宾馆，你只要给他推销了，他会恨你一辈子，因为他嫌你贵。我们要明白客户需求不一样，现在关键是找对客户，而不是满世界去卖产品，所以价值营销的核心是锁定目标客户，我们这次也就请了15家企业过来参会。

　　另外，也希望大家了解到高蛋白棉粕的真正价值，并探讨如何使用好高蛋白棉粕这个原料，当前我们饲料业的问题好东西大家不知道，没用好，价值没有发挥，这种研讨会有专家有企业一起探讨才好。

　　当然作为新疆人来讲，新疆棉花是个大产业，希望内地和棉花有关系的企业都关注这个产业，帮助把棉花产业在全国做好，这对新疆棉花产业的经济是有帮助的。因为毕竟棉粕占了很大份额，棉籽占了所有籽棉的60%，棉花才占40%，那么这60%重量的东西如果附加值能够上去，对整个棉花产业的价值有提升，整个产业链条的所有企业都可以分享到成果。

　　FAM：您谈到泰昆以后将会更侧重油脂，对油脂板块的前景和定位是怎么样的呢？

　　梁建疆：在销量上，我们希望3-5年之内做到80-100万吨；第二个要多元化，包括多元化的国家性和多元化的品种性。因为新疆的棉籽还是有限的，油葵子最多是在欧共体、乌克兰和阿根廷及哈萨克斯坦，棉籽主要在中亚乌兹别克、印度、澳大利亚、美国和巴基斯坦。我们在考虑如何整合周边的棉籽资源，原来是我们有点限制，人家也限制我们。可能限制减少以后，我们可以增加更多的蛋白资源，不能光寄托在美国和巴西的大豆上，单一品种单一国家很容易被操控，这也是我们立志做的事情，所以做最优植物蛋白的供应商是我们的定位。

　　产业链经营经验分享

　　FAM：集团拥有目前国内农牧行业最完整的产业链结构，您认为实现产业链运营的关键点有哪些？在水产行业也有很多企业做个产业链的探索，但并没能将产业链上的各环节真正整合到一起，您认为这是各产业自身的特点所限制，还是其它原因？

　　梁建疆：农牧企业按全产业链的发展模式运营，打造终端畜产品的安全、质量、成本竞争力，需思考、把控以下关键点：

　　首先，要选择运作全产业链的区位：周边有畜产品销售、消费转化的下游、市场、客户。

　　第二，周边有足够成本优势的原料，例如产业链运作所需经营、管理、技术专业人才，周边具备可配置、整合、利用的资源：产业链上下游软硬件的投资、建设、配套以及土地、环境、劳动力、生产资料。

　　第三，聚焦、近距离、全产业上下游配套打造产业聚落，建立全产业聚合效应，确立成本优势；取消一切多余的中间交易环节，让产业链之间产品与信息无缝高效流转；建立内部市场化结算考核机制，适度引入外部市场竞争机制，避免全产业链的内部计划经济（国企化）。

　　第四，做好全产业上下游的分工、整合、利益分配，饲料、孵化、屠宰等环节比较适合公司投资经营，并且要实现规模化、自动化、现代化。种畜禽、商品畜禽适合农户或农场主、合作社等参与投资经营。公司作为组织者，要合理分配利益，并且要整合优质资源，引进先进技术，重点扶持发展的薄弱环节，适当在资源、利益、人才方面给予倾斜。

　　第五，建立终端产品的渠道网络及品牌，提升产业链终端产品的品牌附加值。近距离市场冰鲜品战略是确立区域市场一条龙企业竞争优势的关键。食品质量安全是不可逾越的底线，关系企业安危。

　　第六，全产业链运作定位、聚焦明确后，关键在于坚持，无论行业周期价格波动、重大行业事件影响，都应坚定、坚信、坚持。需要在产品、服务方面不断从适应消费需求到引导消费、再到创造客户需求方面改进、升级。

　　FAM：集团现在的产业链集中在畜禽板块，水产方面有无产业链运作的计划？

　　梁建疆：2009年开始，疆内的水产品已出现供大于求的局面，养殖风险急剧加大，泰昆开始谋划水产品虚拟产业链的运作、打造水产品外销的平台，解决终端销售通路的问题；通过对西北5省的市场调研，召开了西北水产行业高峰论坛，整合了甘肃、青海、西藏三省的水产品物流商，确立了外销思路，开始与同是水产品过剩的宁夏、内蒙、河南、陕西、辽宁、天津等省市在销售通路上展开竞争，并开始引导养殖户在产品结构，养殖模式等方面进行调整以适应竞争需要，并获得较好的效果。

　　FAM：集团在新疆以专卖店等形式销售“帕戈郎”品牌食品，目前专卖店、专销点等开设规模如何？接下来有何计划？

　　梁建疆：我们的畜禽食品事业线是结合新疆多民族区域肉类消费习惯，提出努力“打造中国第一清真鸡肉品牌”目标，重点开发“帕戈郎”品牌，目前在全疆拥有帕戈郎鸡肉销售专营店110家，覆盖全疆90%的县市级市场，专柜830家，覆盖全疆60%的乡镇级消费市场。

　　计划到2017年，帕戈郎品牌增至专营店180家，专柜增至2000家，新增专营店的建设主要围绕乌鲁木齐市周围300公里范围以内，借助工厂的区域独特优势，建设冰鲜品的专卖店或大型超市的店中店的方式达成。

　　专柜开发主要通过两种方式，其一，乌鲁木齐市周边300公里以内开发冰鲜品社区网点和农贸网点；其二，外围区域进一步深入开发冻品的乡镇巴扎、社区菜店等网点，让消费者真正感受到看得到、方便买得到的渠道网络。

　　FAM：专卖店是集团自己投资吗？其它的销售形式呢？每家专卖店大致配置、投入等需要多少，盈利模式如何？相比之下，专卖店、专柜或专销点哪种方式的盈利能力更强？

　　梁建疆：泰昆在地州开设的有8家旗舰店，主体是公司负责装修费用，客户负责经营的模式。公司设计统一的VI、统一的店内装修、统一陈列、统一冰柜，统一形象。专营店按照公司旗舰店的标准以及VI形象自行进行店面装修，公司提供店面装修费用、店面经营指导及广告宣传费用支持，每个专卖店面积不小于12平米，配有店招内外各一块、店内配有VCD、电视、冰柜、店员一名，每家专营店需投入资金10-15万元，每个店面年销售量80-300吨不等，年利润大约为6-18万元。

　　专柜渠道是公司产品嫁接市场中现有的超市、肉菜店销售。为了利于公司产品成列品牌宣传，评估较好的渠道由公司投入专柜一台（每台2500元），目前合计投入400台共100万元，每个专柜年销售量3吨—20吨不等，专柜年利润在1-2万元左右。

　　专营店和专柜相比来说，专营店是公司经过评估筛选之后进行合作的代理商开设的一家形象店面，主要用于区域性品牌形象宣传，中心城区家庭消费、餐饮及社团客户的开发，并为乡镇社区专柜网点的开发提供配送服务；而专柜是选择正在经营的优势店面洽谈，进行产品嫁接供货合作，主要是针对乡镇社区小范围的家庭消费及部分餐饮消费市场，专柜属于专营店的二级分销主要以零售为主。

　　FAM：现在生鲜电子商务流行，集团有无计划依托线下的资源开展生鲜电商？

　　梁建疆：由于生鲜产品储存物流的特殊性及新疆消费者传统超市、农贸市场购买肉类产品的习惯，目前暂时还没有开发电商业务，仅仅借助乌鲁木齐市电商平台初步尝试冻品鸡肉产品的宣传销售，同时也在关注并学习内地同行业生鲜电商的运作情况。

　　全疆水产料容量18万吨

　　FAM：相比全国其它的饲料市场，您认为西北饲料市场有何特点？西北饲料市场中，本土企业受外来企业的冲击情况如何？

　　梁建疆：西北地区饲料分布主要是在宁夏、新疆、陕西等地，主要养殖品种是鲤鱼、草鱼、鳙鱼、鲢鱼及少数名特优鱼类。

　　北疆主要有三种养殖模式：鲤鱼、草鱼套养花白鲢鲫鱼；草鱼单养套花白鲢鲫鱼；鲤鱼单养套花白鲢鲫鱼；南疆主要是草鱼单养套花白鲢（阿克苏城区周边）；鲤鱼、草鱼套样花白鲢（拜城、库尔勒、喀什、和田）两种模式，北疆饲料以鲤鱼料为主，近年草鱼料比重上升，南疆主要是草鱼料。

　　目前西北饲料总容量比较缺乏数据来源，宁夏水产饲料以正大、大北农为主，三旺、通威等企业也参与市场竞争，新疆水产饲料市场总容量18万吨左右，商品饲料16万吨左右。现阶段新疆水产饲料竞争主要集中在天康、泰昆以及三旺这三家（前两家为本土企业），在新疆泰昆、天康、三旺、正大的销量分别为4.5万吨、5万吨、2万吨、1万吨。

　　新疆水产饲料企业受外来企业冲击较小，外来企业在市场熟悉程度、融资渠道、原料采购、社会资源整合等各方面较本土企业尚有一定差距；且新疆不属于水产养殖集中区域，养殖分布广，加之新疆地域辽阔，单一的以做水产饲料为主的企业在新疆无任何优势，难以生存；综合性饲料企业如在新疆开始布局，尚需较长时间及较高的成本，目前看投资回报不成正比，所以竞争主要在2家本土企业及个别进入新疆较早的疆外企业之间进行，受外来冲击较小。外来的企业给新疆饲料行业加剧竞争，同时也促进行业的发展，我觉得是竞争当中学习，也有竞争也有合作。

　　FAM：您如何评估目前新疆的水产饲料行业的发展周期？为什么这么说？

　　梁建疆：新疆水产饲料行业的发展已进稳定期，当前变化主要表现在养殖品种结构的变化。20年前新疆水产养殖行业由于饲料企业的进入开始起步发展，10年前发展步入高速发展的轨道，企业间依靠价格、赊欠、客情等进行无序的竞争，变相地降低了水产养殖行业的门槛，养殖客户数量增加；水产品销售由10多年前的全部疆内自产自销变为现在的30%以上的水产品依赖外销，发展的速度不可谓不快。

　　文/本刊撰稿人 蔡章洁

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