奥瑞金的明智之举

　　网上传说伤痕累累的奥瑞金从种业“脱逃”，改“嫁”他人，或如媒体报道，隆平高科控股股东新大新公司拟邀约现金5800万美元收购奥瑞金种业，整合后奥瑞金并入隆平高科。

　　这个传闻尚未证实，也没有被当事者否认。有人说这是炒作，因为在美国资本市场，如果有人对公司感兴趣，说明公司有发展前景，而在中国市场，大部分的看法却相反。犹太人会在公司发展最好的时候把公司卖掉，而中国人大都是在公司经营不下去了才会想到出手，不过马云是个例外。

　　中国种业企业的生存环境不利，一切风险都堆在企业头顶上，决策时稍有差错，便会万劫不复。奥瑞金的战略选择发生了几次失误，到如今这已经是所有结局中最好的选择。对比奥瑞金，其他陷入困境的企业也该想一想自己的出路。与其死掉，不如早点跑路，损失或许还小一点，继续耗下去，难免一文不值。读者或许能猜到这里说的是谁。只不过当事者迷，轮到自己头上就犯糊涂，唯有奥瑞金做出了明智选择。

　　现在中国种业的形势并不一团糟。一些企业撑不下去，一些企业却获得发展机会，冉冉上升。种业内部的分化瓦解吸引了非农资本大举介入，这将为种业发展带来新的生机。在这过程里，一些企业走向消亡，有其内在原因。政府机构要发现规律，做好顶层规划，支持产业发展。

　　为什么许多企业发展不起来？表面看，最近这一二十年，中国种业如雨后春笋，蓬勃发展，但这些企业在比较顺利地积累了原始资本，特别是部分企业经过上市迅速达到10亿元上下的资产规模以后，就再难向前突破。这似乎成为中国种业撇不掉的梦魇。国务院8号文件以后，虽然资本市场对种业的投资积极性有所提振，但仍然没有为企业发展彻底解除制度枷锁，绝大多数中国企业没能够突破10亿元这道坎，目前进入20亿元俱乐部的只有垦丰和隆平。尽管我们对中石油和中国移动这样的国有垄断企业有很多诟病，但如果一个产业没有2-3个主要领导者（加起来的市场份额在50-60%以上），那么这个产业就逃脱不了互相残杀和周期性大起大落的宿命，结果是向下竞争，把种业变成一个市值缩水，没有吸引力的产业。这也许是宿命，它对有胆识的非农资本的吸引力就在于暂时的混乱局面。我们看见许许多多的中小企业在萎缩，却又不知道及时采取万全之策和安全地抽逃资金。反倒是尚没有危机到不可救药的奥瑞金果断决策，及时脱逃，为更多的中小企业做出了表率。

　　奥瑞金走到今天，经历了几次重要的决策失误，导致最近几年奥瑞金在东北市场和科研方向上节节败退。科研投资方向和资产整合连连受挫，整个中国种业（含管理部门）都应该从中汲取教训。

　　开发豫玉22是成功的开始，同时也埋下失误的根基。如果说当时逮住了一次机会，但必须意识到那是一次违背规律的冒险举措，下一步要根据品种演替规律及时调整方向，才能寻找新的机会。可是从公司后续的育种研发和收购品种的路数来看，没有总结豫玉22的利弊得失，反而继续沿着错误方向发展。可以说，公司随后在东北和黄淮海市场滑坡的根源在于对品种研发和收购的方向性失误。

　　另一个重大失误是过早地介入生物技术领域，虽然旁观者对此有上市炒作的猜想，但后来看到结果却是影响了育种研发的方向和真正地拖累了企业的发展速度。生物技术是高风险投资，尤其在中国，当政策不明朗时，企业无法做到对转基因项目的科学管理，不可能及时收回投资，最后会因为项目周期过长而被拖死。虽然在国内首例获得转植酸酶基因安全证书，但不等于得到市场，企业在转基因作物领域并不拥有核心技术和有市场价值的产品储备，这么长期耗下去，必然拖累公司的正常运作。这是国内企业都要汲取的教训。

　　现在，企业都意识到了转基因将从正反两方面置我国种业于困境，于是转向分子育种平台，但这是更危险的投资举措，原因就在于提前做了不成熟的投资。不是技术本身不成熟，而是产业（含工艺）不成熟，更在于资本结构和政策环境非常不利于企业以正常方式积累资本。而分子育种技术平台是富人俱乐部的烧钱游戏，我们有理由怀疑分子育种技术会不会是一个悖论，跨国公司通过夸大宣传分子育种技术的效果，开展一场投资竞赛，拖垮发展中国家那些刚刚起步的传统种子公司。中国企业目前还不具备加入烧钱俱乐部的资本，提前介入，只能把自己烧死。在这方面，登海一直不糊涂，只承接国家投入，自己则一分钱也不往生物技术里扔，没有掉进糊弄人的科技陷阱，属于明智之举。将来产业条件具备了再投资分子育种平台，不是很困难的事。那时候，技术将更趋于成熟，投资成本会更低，回报更丰富。而力不从心的被迫投入则无异于自杀行为。

　　第三个失误发生在常规育种管理，这令人不可思议。他们完全不理会G×E效应对品种研发方向和技术路线的巨大影响，竟把育种的核心基地压缩到甘肃张掖。虽然保留了内地的测试点，但基本研发思路和管理上的失误已经一再地降低了育种的投资效率。这或许是受尚不成熟的DH育种技术路线的拖累，但不是主要原因，这应引起其他企业汲取教训。

　　新大新整合奥瑞金是否成功，还需拭目以待。对于手握大量资本的投资者来说，选择什么样的企业兼并整合是有讲究的。中粮集团整合中种失败以后，转向整合Nidera，以较高代价获得代表先进生产力的优质资源，今后只要在国内整合少数区域型销售公司就可以很好运作。这些是投资者考虑的因素，被投资者几乎无能为力，但也不是无所作为。已经预见到生存危机的企业要学会把自己推销出去，还要对自己进行整改，必要时削足适履，投资者才会有信心介入。

　　面临困境的企业都要学会自我保值。奥瑞金就是在伤痕累累，但尚未跌倒之时做出明智选择，实现基本保值，把自己较完整地推销出去。类似的企业还有一些，已经和正在发生的重组事件将给我们提供各不相同的经验和教训。成功者携款跑路，失败者只有干瞅着资产贬值和奄奄一息地苦苦期待，但很难获得外力救助。山西某知名企业在早年曾经一再错失推

　　销自己的良好机会，现在已经难以自救，地方政府也会放弃支持，他们将面临最艰难的抉择。

　　山东某大公司似乎也产生过推销自己的念头，却很无奈地背负着沉重的虚无缥缈的包袱，无形资产严重贬值，剩下虚荣，却成为推销自己的累赘。有形资产的结构和布局不合理，没有哪个企业会愿意背负过于沉重的日益贬值的包袱。或许切割资产和瘦身将是不得不采取的自救措施。

　　关于隆平高科邀约收购奥瑞金种业的事情最近在网上吵得沸沸扬扬，我想应该是正在发生的确凿事情。虽然对其中的原委并不清楚，但这无疑是中国种业的一件大事。

　　我因为与双方当事公司和人员都有比较深的关系，在以往的交谈和言论中一直尽量不去涉及这一话题。但既然石雷提起，我也就从个人的角度讲一点看法。

　　奥瑞金公司曾经是中国种子企业发展的亮点，以韩庚晨、杨雅生等“海龟”为首的团队艰苦创业，在传统的中国种业首先提出了高标准种子质量理念，实践积极主动的基层推广和大规模电视广告营销的方法，在当时的种业界具有创新意义，并且在市场上也取得一定成功。不仅公司在前些年获得了较快的发展，而且也成功地在美国纳斯达克上市。

　　但是，上市之后的奥瑞金公司失去了明确的发展方向，犯了一系列战略和战术性错误，使得公司一步步落到了今天步履蹒跚的地步。作为一名局外人，我所能够看到的奥瑞金公司犯的错误包括：盲目做大豫玉22，使公司背上了沉重的库存包袱；匆忙收购四川正成公司，不久又不得不退出，造成公司财务和市场机会的重大损失；在美国股东的压力下，过度注重公司的短期回报，忽视了长远发展的利益和战略；公司内部治理似乎也存在问题，创业团队的核心骨干纷纷离职；令人费解地退出了与吉林农科院合作的吉农高新，损失了东北市场的立足点；由于方向性失误，科研育种一直鲜有作为，公司经营的当家品种仍然是从第三方引进，实在令人惋惜。

　　尽管如此，奥瑞金公司的基本建设和团队人员素质在业界是比较好的，而且公司品牌也有一定的知名度，因此在解决了库存种子和现金流的前提下，对公司的战略进行适当调整，奥瑞金公司还是很有价值的。

　　隆平高科在过去十几年来一直是中国种业界的标志性企业，其杂交水稻在中国市场上的领军地位，自身的育种实力，核心团队的能力，袁隆平先生的品牌等都具有很高的市场价值。再加上近年来调整了公司战略，在高端市场发力，集中资源和力量做优质中稻和杂交玉米市场，在计划和管理能力上不断提高，使得公司的销售额和利润大幅度提升。在整合了小股东的权益后，隆平高科的后续发展也比较看好。

　　隆平高科一直希望继续做大玉米种业市场。但由于团队的核心基本上是“南蛮”细腻之人，对于北方的粗犷和随性不一定能够适应。在这样的市场背景下，由隆平高科出面邀约收购奥瑞金公司，以此来加速做大玉米种业，并获得中美市场市盈率差价的红利就是情理之中的事情了。

　　以我看来，隆平高科邀约收购奥瑞金公司是否成功，并最终形成市场的合理性主要取决于以下三个方面：

　　1）是否会有第三者出现，以更高的价格“横刀夺爱”；

　　2）收购之后是否能够通过战略和业务整合达到两个公司的优势互补，还是依然各自为战，甚至“体外循环”；

　　3）两个公司文化和团队的融合是否能够成功。

　　中国公司并购的成功率往往不高，因为公司的制度、流程建设方面缺乏标准化，基础不够牢靠。并购的结果往往是要么完全吃掉对方，失去了原本的互补性；要么各自为战，缺乏合力；甚至最后一拍两散。

　　隆平高科与奥瑞金公司的这门亲事是否能够联姻成功和经营成功还需要我们拭目以待。

　　且行且珍惜。

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