种业并购战略的得失

　　企业的发展战略要与所处行业运行规律、所处地域特点、行业政策的鼓励或限制因素、企业自身资源禀赋和对发展机遇把握等因素相适应，否则就会产一些问题和难以估量的损失。

　　Duang！瑞士先正达公司与三北种业合资公司的运作似乎出现了问题，大规模裁员的消息震惊了种业界。这些问题也许是运作中暂时的低谷，但先正达与三北种业合资公司运营不畅却是意料之中的结果。

　　先正达是国际上有实力的跨国企业，三北种业原本是国内运作不错的种业公司，先正达与三北合资也算是“强强联合”。

　　合资公司现在遇到的问题不是理念和能力问题，也非具体操作问题。它的问题是出在先正达在中国合资战略选择的错误。

　　由于种业的特殊性和中国相关产业政策的限制，外资种子公司要想在中国从事种子业务，必须要通过设立以中方控股的具备研发、生产和经营能力的合资企业来进行，而不可以独资经营。成立合资公司一般有两条路线可以进行选择：参股或并购现有企业、组建全新合资企业。

　　这两种战略各有侧重，本没有优劣之分。但不能忽视的是，这两种战略的选择却有完全不同的约束条件，忽略了这些约束条件的限制而一味一厢情愿就会自食其果。

　　在发达国家和种子产业发展成熟的地区，企业通常采用参股、控股和并购的方式来扩张。这种方式有利于技术、人才、市场优势的聚合，财务收益收效快，还可以获得市场上的协同效应。不过，这样也会遗留一些后续的融合问题。若通过并购参股的方式可以提升业绩和行业的话语权，一般有实力企业在扩张中将其作为战略首选。

　　但是，参股和并购这块肥肉并不是所有企业都咬得动。这种战略背后隐含的前提是：战略目标的一致性、企业文化和经营理念的融合性、质量标准和操作流程的兼容性、并购后的整合能力。

　　中外种业由于发展阶段不同，在各方面存在巨大差距，如果采用参股和并购的方式，必然要面临如何与原有企业文化融合，如何进行操作流程改造和升级，如何提升质量标准，如何转变原有人员观念和做法等一系列难题。这大大提高了整体交易成本，而这些问题在发达国家和地区、在成熟和规范化的产业中是较少存在的。

　　根据笔者观察，先正达和三北种业合资公司是忽略了约束条件的限制，把国外扩张战略照搬到了中国，因而产生了一系列后续问题。

　　正是基于这个原因，在欠发达国家和不成熟和非标化的产业里，如果要成立合资公司，最简单的选择应该是“平地起高楼”。这种战略发展速度虽然会慢一些，但是可以摆脱原有体制、机制、观念和人事纠纷的束缚，较容易进入正常发展轨道。这就是美国的杜邦先锋和孟山都公司在中国都是采用的这种战略背后的理由。

　　简单来说，在欠发达国家和地区，在标准化和规范化不完善的产业，合资企业采取“平地起高楼”战略的优势远远大于“平房改造”战略，因为后者基本上是不可能完成的任务；而在发达国家和地区，在标准化和规范化的产业，“平房改造”的速度会远远大于“平地起高楼”的选择。

　　同样，我对于国内种业流行的并购也持非常谨慎的态度，因为种业产业化和标准化程度太低，兼容性问题突出，并购之后很难产生1+1＞2的结果，小舢板难以连成航空母舰。

　　此外，种业内大企业、成熟企业并购小企业的成功概率要高于同等规模企业互相并购或整合，离达成真正的资源整合、优势互补还有很长的道路要走。以控股和合并报表为目的的并购虽然短期可以在资本市场讲故事，可以拿数字对付股东，但是几年之后再看，企业的战略和管理依然是各行其是，一地鸡毛。如果没有清晰和可持续的企业发展战略，并购玩儿的就是任性。

　　刘石

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