国内种企从孟山都商业模式中学习什么？

　　我国大型种子企业（主要指上市公司和中种集团）应采取稳中有进的中等控制战略，即契约模式和项目合作模式，经过几年时间，在东道国获取较大的市场份额，提高品牌知名度，并建立良好的政府关系、客户关系和企业形象，经过慎重决策后，可以考虑新建合资摸式、并购摸式。

　　美国著名管理咨询专家林奇认为，企业有三种基本商业成长模式：即内部成长模式、并购成长模式、企业战略联盟成长模式。如今，随着信息技术革命和商业模式浪潮持续推进，有些企业成长领域出现了许多新实践，对理论也提出了新要求。

　　企业商业模式发生了许多变化，在其成长路径的基础上形成了一些可供借鉴的新模式；商业模式也越来越多地对企业的成长路径产生了依赖，后者对前者产生了深远的影响。基于此，本文重点分析跨国种企孟山都商业成长模式，以期国内种企参阅。

　　全球跨国种企以战略分支型为主

　　一类是战略分支型。此类种子公司是母公司股权加入，或控股公司大力投资在现代生物技术探究，全面变化传统的种子企业，能够在未来农业生物技术占据更大的市场份额，与收购或设立专门为种子行业公司的集成管理。母公司从传统化工、农药、食品、生物、制药、烟草到贸易行业，种子是业务战略与投资属性。主要代表有美国孟山度集团、瑞士诺华集团、美国杜邦先锋种子公司、美国道化学公司。

　　二是产业延伸型。由最初的种子生产公司，经过产业链整合和延伸，发展为集种子经营、生物技术研究、食品加工、保健服务等相关业务于一体的集团公司，主要代表有法国利马格兰种业集团。

　　三是传统产品型。经营商品种子，一般以玉米种子为主，实行多元化经营，但并未大规模进行产业链整合和延伸，而是更加注重育种和生产的规模化。德国KWS种业集团、澳洲太平洋种业公司、ICl种子公司都是传统产品型。

　　四是特色产品型。以蔬菜、园艺、牧草等非粮貪种子经营为主，品种繁多，专业性强。美国约克蔬菜花舟种子、美国皮托种子公司、荷兰安沙种子公司、日本坂田种苗株式会社、日本takiyi种苗株式会社、中国隆平高科等。

　　我们认为，跨国种业巨头基本属于“战略分支型”，多以集团的形式出现，旗下有数量庞大的子公司分别运营不同的地区和产品线业务，最终目的是实现全球产业价值链的整合。而我国种子企业大部分属于后三种类型，且业务规模较小。

　　孟山都如何开拓国外市场？

　　孟山都在114年期间经历了数个回合的发展、扩张、转型，到目前已发展成为一家跨国农产品供应商及全球最大的转基因种子生产商。

　　孟山都自2005年重新上市后，借助生物技术研发的积累和持续的市场扩张，收入和净利润开始高速增长，2010-2013年均保持着10%以上的收入增速和20%以上的利润增速，2014年增长比例出现不同程度的下降。2014年，孟山度销售收入达158.55亿美元，同比上年增长6.55%，净利润为27.40亿美元，同比增长10.39%。

　　从孟山都近年来的业绩来看，营收尽管出现波动，但都保持在百亿美元规模之上。2011-2013年，该公司毛利润和净利润分别处在52%和14%的平均水平，在农业生物技术行业处于领先水平。值得一提的是，孟山都产品之所以能垄断市场，与它构筑的技术壁垒密切相关。该公司每年都会投入大量资金用于研发。2012-2014年，该公司在研究研发方面的投入每年都超过了15亿美元，2014财年达到17.25亿美元，占总营收的10.88%。孟山都研发资金并没有被全部用在转基因技术上，常规育种和转基因技术大概各一半，种子方面的研发投入占总投入的90%左右。

　　孟山都的国外市场进入模式主要有四类。第一类为并购模式，属于对外直接投资（FDI)获得。孟山都收购或控股当地大型种子企业，直接获得该企业在当地甚至其他地区的市场份额。第二类为契约模式，具体体现为国际农业技术合作，需要赢得东道国政府政策支持。第三类为新建模式，即在东道国设立合资或独资分公司，通常是进入种业发展不充分的国家或地区时采用。第四类为贸易模式，此模式为非FDI模式，即直接向东道国出口种子产品，主要针对易培育、易运输、对气候敏感度较低的产品，如大豆。

　　孟山都在全球大部分地区、国家都有战略布局，其中在巴西的销售增长情况尤为突出。欧非和巴西市场主要是通过并购活动获取的，如以5.25亿美元并购“联合利华”在欧洲的小麦育种企业，推进了小麦基因工程的生产和销售垄断化；收购了世界第二大大豆种子企业MosoyMosoy和Holden‘s基础种子公司。至此，孟山都在巴西占领大豆和玉米市场。

　　孟山都在阿根廷的市场主要是通过与政府签订合作协议获得的，属于契约模式。孟山都在进入一个市场的最初，以低利润为代价推行宽松的政策从而迅速领市场，然后利用其专利获取高额赔偿，利用农民对其产品的高度依赖获取高额利润。通过这种“零利润”的方式使其公司的种子迅速推广开来占领市场，直到转基因玉米市场份额占到了99%，全面控制了阿根廷的玉米市场之后，孟山都才开始强制使用种子专利权，起诉违法使用者，使阿根廷的玉农面临法律的诉讼和高额的专利赔偿费，从而获得收益及当地粮食权的掌控。

　　新建模式进入发展中国家市场。孟山都在印度和中国等国家采取了新建合资公司的形式进入当地市场。为进入印度市场，它以高于24倍市场价值的代价收购了印度最大的种子公司“马哈拉施特拉”杂交种子有限公司的巨额股份，建立起孟山都.马哈拉施特拉杂交种子的合资公司。而在中国，孟山都由于受到中国农业部对于转基因粮食作物的大规模种植的限制，尚未能开展大规模扩张活动，然而通过成立合资企业，孟山都间接地控制了棉花市场、杂交玉米市场。

　　孟山都注重信息研究。通过跨国业务的开展，孟山都不仅包括建立遍布世界各地的信息网络，收集和分析世界各地气候、农作物生长情况、消费和经济形势等信息，从种子、化肥等生产环节到运输等流通环节进行全球化布局，并以期货为辅助，控制全球粮食市场，获取高额的垄断利润。

　　我国种企如何走出国门？

　　在国内种子企业上市公司中，仅有两家在年度报告中列出了“海外业务收入”、“国外业务收入”科目，其他家均未有体现，充分说明我国种业还处在“走出去”的初级阶段。这两家已经进入海外市场的企业为丰乐种业和隆平高科。

　　丰乐种业通过贸易模式进入海外市场。丰乐种业除了丰乐良种外，还涉及农产品、农副产品的出口业务，每年年收入上千万，贸易主要覆盖东南亚、欧洲、美洲的十多个国家和香港、台湾等地区；主营产品紫云英在日本、韩国占有很大的市场份额，年出口量上千吨，丰乐牌辣椒、西瓜和蔬菜良种在东南亚市场具有较强的市场竞争力。

　　隆平高科目前采用国外市场进入模式以契约模式为主导，也在探索其他模式，但尚未有并购举措。种子出口和转让杂交稻组合，通过一般边境和边境易货贸易的形式直接向目标国家直接输出杂交水稻种子。在国外设立研发平台、建立种子制种基地。由于国家气候、土壤、虫害等条件的差异，国内目前的杂交水稻种子并不能完全适应东南亚国家的现实条件，增产情况不如国内明显，所以必须针对产品进行改良和重新培育。针对这种情况隆平高科在菲律宾设立了中菲杂交水稻研发中心。

　　在目标国当地组建独资、合资公司，组建销售网络，占领种子分销渠道。隆平高科官方资料显示，公司早在菲律宾、印度尼西亚、尼日利亚设立了独资或合资公司，公司还拟在孟加拉、巴基斯坦设立合资公司。

　　然而，隆平高科在海外进行并购重组的步伐非常谨慎、缓慢，主要有两个原因：一是由于杂交水稻市场竞争不充分；二是因为隆平高科自身的资产规模、融资能力还没有成长到足以进行大量并购重组活动的阶段。内部因素和外部因素决定了隆平高科现阶段只能选择谨慎的、少量的海外投资活动。

　　孟山都在多元化战略过程中，并未将过多精力投放在非主业上，并且在非主业造成包袱时，及时地进行资产剥离；从演进的发力点来看，孟山都更着力于国外市场的发掘，其业务领域在品种和地域上均获得了较大程度的扩张；孟山都公司所涉及的业务领域具有比较强的互补性，基本上以种子和农化产品为主，这就不仅能够达到捆绑式的售卖，还可以利用农化产品给予高效高质服务，进而使得客户更加信赖企业。

　　基于我国种子产业整体所处的阶段，我国大型种子企业（主要指上市公司和中种集团）应采取稳中有进的中等控制战略，即契约模式和项目合作模式，经过几年时间，在东道国获取较大的市场份额，提高品牌知名度，并建立良好的政府关系、客户关系和企业形象，经过慎重决策后，可以考虑新建合资摸式、并购摸式。

　　北京华通纵横经济信息咨询有限公司总经理 首席分析师 杨益军