引领变化 赢在未来——专访浙江奥康鞋业股份有限公司董事长王振滔

　　日前，在上海由中国皮革协会主办、新濠畔集团独家赞助以“新常态下重构皮业竞争新优势”为主题的《第九届皮业论坛》中，国家统计局中国经济景气监测中心副主任潘建成、新秀丽亚洲有限公司副总裁PaulMelkebeke，浙江奥康鞋业股份有限公司董事长王振滔，上海力克系统有限公司副总裁吕文乔等国内外嘉宾发表演讲，嘉宾从经济形势分析和预测、TPP战略的潜在影响、精益生产和智能制造、互联网＋时代的新思维等多个层面解读和剖析，探讨传统产业皮革在经济新常态下如何重构竞争新优势，为中国皮业重构竞争新优势勾画出极具吸引力的蓝图。

　　浙江奥康鞋业股份有限公司董事长王振滔在论坛中阐述了在互联网经济下对“+”法的新理解：“互联网+”的意义是“创造价值”，不是“创造利润”。“互联网+”不仅是一种概念，更是一种思维。一是变革思维，二是客户思维，三是价值思维。

　　王振滔在接受本刊记者采访时畅谈了在互联网经济下，企业该如何做“+”法：通过“国内+国际”，打造整合型企业；通过“线上+线下”，打造服务型企业；通过“实业+资本“，打造平台型企业。

　　3万元起家创立奥康集团

　　有人说，王振滔的故事，就是温州皮鞋最浓缩、最精彩的故事。

　　王振滔出身清贫，15岁时就因家中经济条件困难，不得不辍学，当过3年木匠，跑过5年推销。1988年以3万元起家，创办了奥康集团的前身——永嘉奥林鞋厂。

　　1988年，王振滔与另外两个自然人各自出资1万元，买来生产设备，请来有经验的制鞋师傅，正式办起了“永嘉奥林鞋厂”。鞋子做出来了，由于温州鞋的名声不好，产品不好卖，他就亲自站柜台，听取客户的意见，并及时把信息反馈回厂里。生意越做越红火，大批假奥康、假温州鞋开始充斥市场，温州鞋再次成为众矢之的。1999年在杭州武林广场，王振滔亲自点燃大火烧假冒温州鞋，这把火让温州鞋重生。

　　在向民营“鞋王”高峰攀登的同时，王振滔也筹划着向全产业链发展，在进军房地产房地产业的同时。历时5年筹备，一直徘徊在资本市场大门外的王振滔，终于在2008年末实现了由实业向金融市场发展。同年10月中旬，永嘉瑞丰小额贷款有限公司高调开业，资本金1亿元。金融风暴发生后，因资金短缺到瑞丰公司贷款的小老板络绎不绝，公司的存量资金，2个多月内就全部贷出。

　　从3万元起家到如今拥有80亿上市公司股权身价，从小作坊式生产到现在用世界一流设备年产皮鞋千万双、从家庭工厂到跻身全国皮鞋“三强”，如今有着“温州鞋王”称号的王振滔与他的奥康集团的跳跃发展，在背后有着众多可回味的故事。

　　从“反倾销胜诉”到“终端模式变革”

　　2012年11月18日，浙江奥康鞋业股份有限公司收到欧盟高等法院11月15日下达的判决书，最终裁定欧盟初级法院在审理奥康抗辩欧盟反倾销的案件上，个别法律条款使用不当，欠缺公正，推翻了欧盟初级法院作出的一审裁定，终审判定浙江奥康鞋业股份有限公司胜诉。

　　奥康抗辩欧盟反倾销历时6年中，上诉的企业从120家到30家再到5家，到最后只有奥康孤军奋战，这场持续达6年之久的官司终于划上了一个句号。对此，王振滔表示，“胜诉反倾销，赢的是尊严。”这场官司胜利后奥康又启动一个新项目——在鞋业终端推行合作新模式，引发了一场鞋业模式变革爆发。

　　王振滔对记者说到，奥康在抗辩反倾销过程中，强练内功，应用新技术，创新企业管理，改进生产工艺，提升产品科技含量，提高品牌的附加值，扎实推进国内市场战略，奥康出口欧盟的皮鞋单价均在20美元以上，最高达到50美金。同时，奥康建立长远规划，积极与国际知名品牌加强合作，学习国际品牌国际化的思路和方法。2010年1月8日，奥康并购意大利万利威德品牌大中华区的所有权。此外，奥康还赢得了化解国际贸易摩擦与经济纠纷的经验：一、面对摩擦，不怨天尤人，强练内功，增强竞争实力；二、面对不平等，不坐以待毙，积极应对，用法律争权益；三、面对挑战，不妥协让步，奋勇当先，用信心担重任；四、面对困难，不畏首畏尾，勇往直前，坚持就是胜利。以上种种收获，对于奥康内销市场和企业经营也起到很大的改善和促进作用。

　　在抗辩反倾销案中，王振滔感触最深的是首先要勇于坚持，其次是找对方法。要在国际市场中寻求发展，就要熟悉掌握国际贸易规则和方法，学会共赢，善于维权。但感受最深的是中国鞋企需要加快升级，中国企业要在国际市场上赢得话语权，肯定不是靠打官司，而是产品的品质。打铁还需自身硬，十八大提出“中国制造”向“高端制造”迈进，也要求我们坚持不懈地创新模式、强化技术、调整结构、建设品牌，提升产品科技含量和附加值。奥康上市后，做了一系列研发生产体系的改革，引进了国外先进生产系统，向高端品质迈进。

　　引领时代趋势和发展格局变化

　　奥康一直是转型升级的引领者，但当前鞋业产品转型升级面临着终端模式的转型升级问题。原材料、用工成本、店铺租金的不断攀升，原有的终端模式已经难以为继。对这一现象王振滔认为，市场环境已经发生了巨大的变化，当前很多鞋企都面临三座大山、两大难题的尴尬。

　　三座大山分别是：高成本，即原材料上涨，用工成本、店铺租金、物流费用大幅攀升，各种高成本令鞋企堪忧；高库存：国内服装品牌和运动品牌已经出现库存高压难以解决的疲态，倾销价格低得惊人，在未来极有可能向鞋类品牌蔓延；高利息：金融危机带来“信誉危机”，各大银行为降低风险，纷纷提高“门槛”。

　　两个难题：融资难：受限于单户贷款比例，中小鞋企(代理商)资金难以满足现状，无法扩大经营规模；赢利难：高成本之下，低品牌价值的鞋企单靠产品利润难以维持生计，又面临品牌突破瓶颈。压力山大之下，许多中小鞋企已经伤不起，在这股风还未蔓延至奥康之前奥康选择“变”，唯变则通，所以奥康推出新的合作模式。

　　新模式的合作形式具体体现为：你投资，我经营；更快速的物流配送；更专业的管理团队；快速回本，持续盈利。针对的品牌是奥康、康龙、红火鸟，即代理商投资店铺，奥康统一管理，双方依据合约共享专卖店盈利。

　　这种合作模式一定程度上可以看做是风险逆转，并不是每个企业都有此实力。对奥康来说，变，是奥康不变的主题。王振滔解释道，奥康变身公众企业：2012年成功登陆IPO，超100亿市值成为资本市场的一骑黑马，募集资金十个多亿，投向营销网络建设、信息化系统建设项目、研发中心技改项目，这是新模式的动力系统。

　　其次，变换营销手法。电视、网络、户外、纸媒全网覆盖，体验式、互动式、娱乐式、植入式无缝传播，品牌知名度和美誉度享誉全国。“奥康”以123.18亿元品牌价值蝉联鞋品牌第一名，这是新模式的传动系统。

　　第三，变更国际形象。奥康、康龙、红火鸟、美丽佳人、万利威德五大品牌占据不同细分市场，奥康将意大利一个品牌收入囊中，更具国际化风范的奥康更受人喜爱和尊重，这是新模式的输油系统。这和奥康1998年推出第一家鞋业连锁专卖店一样，是一种顺势而为，而奥康和奥康的合作者将也成为先机的获利者。

　　变化商业模式：从“终端”走向“云端”

　　针对当前鞋服行业所面临的竞争激烈、电商冲击、库存高企等问题，王振滔表示面对变化，奥康在未来要引领“六大变化”，即引领时代趋势变化、引领发展格局变化、引领商业模式变化、引领盈利模式变化、引领需求导向变化、引领管理方式变化。

　　网络购物交易额和规模的快速发展，逼得“苏宁、国美”这些传统零售巨头不得不转型，逼得“李宁服装”关掉了全国1800多家专卖店。王振滔说，商业模式的变化，要求商家必须要改变经营思路。一要从“终端”走向“云端”，渠道从批发到零售，再到电商；二要从商铺走向商超，终端渠道从百货到商场，再到商业综合体；三要从“当面付”走向“扫一扫”，购买渠道从逛街购物、在家淘宝到线下体验、移动支付。以上新增渠道导致了客流分散，因此奥康在现有渠道上迅速转型升级，推进C2B、O2O、微购模式的发展。

　　未来的竞争，不再是产品的竞争，不再是渠道的竞争，而是资源整合的竞争，是终端顾客的竞争。只要拥有了顾客，不管销售什么产品，都会有人为他埋单。看好小米手机的“经营顾客”模式的王振滔笑言：“2013年CCTV年度人物颁奖的时候，格力的董明珠跟小米的雷军打赌。现在如果雷军不卖手机，卖电视、空调等其他的产品，他也会卖得出去，甚至卖得更好，因为他的渠道已经进行了革命。”

　　在讲到引领盈利模式变化时，王振滔认为，盈利模式的变化，要求必须转移经营重心。他说：“如今，整个市场的盈利模式已经变化，销售增长跑不过租金增长，成本费用越来越高，销售不能再单纯的以量取胜，靠高额的销售费用换取无效增长等于给房东打工。腾讯微信的诞生，6个亿的用户还在增加，直接打破了中国移动、电信和联通的饭碗。微信一天的“红包”等于支付宝干了八年，一天捆绑了一亿的用户。因此必须创造新的盈利模式，从过去“经营产品”转向“经营品牌”，再从“经营品牌”向“经营服务”转变，包括快速服务、高品质服务、差异化服务。如今再从“经营服务”向“经营顾客”转变，最终从“经营顾客”向“经营体验”转变，让顾客在快乐的体验中消费，线下体验、线上下单。

　　王振滔在采访结束时对记者总结说：“有些人说，我们只需要低头做事、努力干活就行。但是，我们在低头做事的时候，一定要抬头看天，我们一定要搞清楚我们的主线是什么、底线是什么？如果我们把握好曾经的优势，在未来，优势就会成为前进的“铺路石”；但如果把握不好，优势就会成为奥康前进中最大的“绊脚石”。过去单打独斗可以占领一方，过去“马背上的英雄”可以打赢胜仗；而如今，单打独斗就是自投罗网，“马背上的英雄”最终会战死沙场。因为当前企业的发展格局变了。

　　如果思想不转变、商业模式不转变，碰到困难的企业，就算给你更多的钱、银行给你贷更多的钱，也是没用的。如今，整个市场的盈利模式已经变化，“销售增长跑不过租金增长”，成本费用越来越高，销售不能再单纯地以量取胜，靠高额的销售费用换取无效增长等于“给房东打工”。要想改变口袋，必须先改变脑袋。从这几年来看，这个社会一直在淘汰有学历的人，但永远不会淘汰爱学习、并愿意改变的人。”

　　文/本刊记者 周卫民

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