郑石轩：粤海要大变革大突破

　　“大变革、大突破、齐分享”的新发展基调，对于已走过20年且在业内具有较浓家族企业味道的粤海而言，意味着需要改变与调整的力度极大。

　　2月8日，湛江海滨宾馆，广东粤海饲料集团（简称“粤海”）2015年工作大会所在场所，一场涉及320余人的表彰活动在此拉开帷幕，相比参会人数，不到3人便有一人获得嘉奖，奖品高的为20克黄金。粤海一向的习惯是相对比较节俭，如此大的表彰力度，据悉在粤海内部极为少见。

　　大变化的背后，是粤海“大变革、大突破、齐分享”的新发展基调，这对于已走过20年且在业内具有较浓家族企业味道的粤海而言，意味着需要改变与调整的力度极大。“粤海发展这么多年后有很多固化的东西，有好的也有不好的习惯，现在需要通过变革的方式，来解决原有的不合理的老问题。”董事长郑石轩半年前便开始主导内部的系列变革，包括人事调整、薪酬与晋升机制的重新设定等，而这些举措在2015年都将逐渐落地。

　　变革的诱因，来自外部市场竞争环境的改变。可以看到，随着近两年华南地区虾料市场容量下滑，以及普通淡水鱼价低迷引发的市场不景气，饲料企业需要寻找新的利润增长点，在粤海具有优势的特种鱼料市场，几大上市企业也开始发力。搅局者的出现，粤海不得不思考如何稳固原有优势。另一方面，经营、采购等成本的提升，规模效益对于仅产销水产料的粤海来讲愈发重要。

　　所以，现今的市场环境给粤海提出了新的发展要求，也需要更年轻、更有活力的粤海来迎接新一轮的竞争。多方规划调整后，想来郑石轩已让粤海做好了准备。

　　2015年全面改革落地

　　FAM：这次粤海年会参会人数有800余人，不同于以往。

　　郑石轩：其实工作年会原本只是集团的管理干部参加，这次是有好几个事情结合到一起，所以人数看起来比较多。一是我们的业务培训大会2月7日结束，今天（2月8日）也一块过来了；二是跟一年一度的集团迎春晚会结合在一起；三是还有一个粤海20周年的庆典。

　　我们粤海的习惯是相对比较节俭，能省就省，所以人虽然比较多，但没有花费太多的费用。

　　FAM：会议主题“大变革、大突破、齐分享”该怎么理解？

　　郑石轩：粤海走过的这20年里有很多固化的东西，有很多好的，也有不好的习惯。现在需要在一些方案、管理、制度上有全面的改变，不能再以惯性去走。我们会在不论是干部的调整，还是说整个薪酬方案，还是考核方案或生产、营销方案等，都希望有一个大的改变。

　　实际上，我们在2014年下半年就开始做这方面改变的准备，2015年到现在这些改革的方案包括人事、制度等，我们都在逐步落地。2015年变革的整体特点是：全面地变，并提早进行、提早实施。

　　变革之后，希望能解决原来的一些不合理的老问题，然后在思想上、管理上或者说业绩上，有一些改变、突破和提升。

　　整体有了突破后，要让大家能一起分享所取得的成果，包括股权激励、业绩提成、晋升机会以及粤海赋予的荣誉等。

　　人事调整推动改革

　　FAM：年会上任命了很多高层，这种调整对粤海来讲属于正常现象还是相对比较大的变化？

　　郑石轩：以前粤海的干部比较稳定，在位置上坐的时间比较久，资格比较老。但这次，我们做了很大的调整，有几个方面：一是人员之间的互调比较多，二是大批量的年轻人上来了。只有这样，才能推动我们想要取得的改变效果。因为我们希望，一些不好的东西，能通过人员的改变来解决。如果还维持原有的人员架构，就可能会因为人情关系、个人的思想和习惯等，而难以发生改变。

　　年轻人上来后，也能够为粤海的发展提供更多的人才保障，因为可以得到不同层次的培养和锻炼。这些接班人将作为粤海未来发展的中坚力量。以前粤海人员有限，以致发展比较谨慎。现在我们要求粤海有大一点的发展，这样对人才的需求会更多。

　　FAM：您如何评价新任命的这一批高层？

　　郑石轩：粤海对人员的任命也是经过了严格的考核，德才兼备，以业绩讲话。这批人他们的特点是：专业性比较强，业绩比较好，对粤海比较忠诚，大家对他们的评价也都比较高。这些任命和调整，我们也是做了大量的沟通和要求，大家对调整还是比较满意。

　　我相信通过人事的这种大的变动，粤海团队的战斗力会有比较大的提升。

　　打破家族企业形象

　　FAM：以前行业对粤海的印象是“家族企业”，年会上也听到说以后会开放竞岗上位的机制，做这些调整阻力大不大？

　　郑石轩：粤海确实有点家族企业的表象，因为各个岗位上，家族的人员还是比较多。粤海贯彻的是一种家的文化，加上也经营了这么长时间，亲情网络难免结得比较广泛。

　　但现在也在逐渐打破，会信奉三个原则：一是举贤不避亲，我们并不是说以后就要排挤亲戚；二是举贤不唯亲，唯才是举。如果一件事情，有亲戚关系的人可以干，没有亲戚关系的也可以干，那就比谁的能力更突出。其实，我们现在提拔的人里边，特别是年轻的这一批人，没有亲戚关系的人比例会更大一些；三是粤海对人员的要求、考核、晋升或奖励，都会一视同仁，而且会有制度来保障实施。不能说有亲戚关系就特殊化，要大家处于同样的起跑线上去竞争。

　　现在在粤海，晋升快的或拿薪酬最高的，都不一定是有亲戚关系的人。

　　FAM：如果条件差不多，如何选择？

　　郑石轩：条件差不多就以非亲缘关系的人为主，这是我们基本的标准。

　　先机不能作为优势

　　FAM：粤海在特种鱼料一直处于市场领先地位，这两年几个上市企业也开始发力做这个市场，对粤海而言压力大不大？

　　郑石轩：压力肯定大。不过粤海历来是在竞争中获得发展和成长。我觉得只要行业里边有钱赚，就肯定会有人来做，今天不来，明天也肯定会来，只是时间迟早的问题。对于粤海来讲，关键是要造就我们的核心竞争力。

　　相反，如果我们只是因为占有了先机，然后以先机来作为核心竞争力的话，迟早会被淘汰。现在海大、大北农等企业进入特种鱼料市场，并形成比较强烈的竞争态势，那我们不能仍以做老大的心态去固守市场，而是要想着怎么才能在市场上保持优势并扩大优势，所以我们必须要改变，必须提升我的竞争力。

　　我认为，越多的竞争对粤海而言，是对团队的历练，也更有助于粤海获得长期的优势。

　　FAM：可否这样理解，粤海这两年做的调整是因为市场环境变了？

　　郑石轩：应该来讲，粤海做了十几二十年开始有点懒惰了。以前的思想是，无论怎么样反正也有饭吃，也有一些利润，销量也不会掉多少。可以说，早几年我们比较满足，但是通过这几年，我们感觉到这个行业里面还是大有机会，而且竞争也会越来越大。再懒、再睡下去，可能就起不来了，所以必须反省，必须提升竞争力。

　　今年我们把很多工作早早就做了，要改变，要调整，要跟上时代发展的步伐，把该属于粤海的优势巩固。

　　FAM：您认为当下粤海的核心竞争力是什么？

　　郑石轩：我认为粤海的核心竞争力应该是系统性的、全面的综合，包括粤海的文化、传统、整个系统的技术、渠道网络、团队以及多年的沉淀等等。也许我们单单比某一个方面，比不上别的公司，但综合起来，我们可能比其他企业更有优势。

　　高层持股激励

　　FAM：2014年底时就听说粤海会对高层配股，具体情况如何？

　　郑石轩：是有这种筹划，而且我们干部的配股已经在2014年完成。虽然管理人员的持股计划已经完成，但以后还会继续增加，只要对公司产生特殊贡献的，可以另外大额度地增加股份。

　　FAM：额外的股份授予是来自您个人股份还是公司？

　　郑石轩：是我个人给出来。

　　FAM：我之前了解的配股计划大概是高层占10%的股份。

　　郑石轩：有这么一个设想，但最后还是有可能会变化。我的股份只会越来越少，管理层的股份只会越来越多，这是总的机制。

　　FAM：管理层目前有多少人持股？

　　郑石轩：具体数量我也不太清楚，应该有一百多人。我们是按净资产给管理层的持股。

　　特色的扩张逻辑

　　FAM：现在粤海是8个饲料厂，2015年有无建厂或并购的计划？

　　郑石轩：有，在准备。2015年两个方面都有，新建厂房方面有一些地在落实，合作的也有在开展。

　　FAM：如果想上量快，并购的方式会更合适些。

　　郑石轩：粤海的发展还是以自我建设为主，因为我们本身不像上市企业那么多钱，我们是靠自己赚的钱拿来发展，而人家是从市场上拿钱来发展，所以他们在并购上力度比我们大，在建厂方面也会比我们快。但我们讲究的是，每建一个，有效一个，达产一个。我们每建一个饲料厂，都要求很快实现盈利。

　　而且如果讲合作的话，我们肯定会采用低成本的合作方式，因为没那么多钱。我们花的每分钱都会计算，这是粤海的特色。

　　FAM：按粤海的扩建速度，当空白市场饲料销量达到多少才会建厂？

　　郑石轩：我们也不是这样来评估，只要是工厂满负荷了就要考虑。我们的操作方式是，先把产品卖到目标市场，当这个厂生产能力满负荷了，就要考虑建厂。

　　我们粤海的习惯是，动工到建成不要超过一年，正式投产第二年开始一定要有所收益。

　　FAM：您对粤海饲料产能方面有什么规划？

　　郑石轩：希望每年有10-20%的增长。

　　文/图 本刊撰稿人 唐东东

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