丁振红：新养殖环境下服务如何落地

　　养殖环境的复杂化，致使养殖客户对服务有了新的要求，服务如何调整与升级，才能匹配客户需求？

　　服务文化怎么传承

　　FAM：海大从2006年开始推服务营销，前期市场反响一直都不错，到后来才出现一些问题，是否跟服务人员更替后服务文化未能很好传承有关？

　　丁振红：行业内都说海大的服务是从2006年开始，个人来讲，海大从创业开始从来就没有缺少过服务这种基本的行为。因为我从海大成立的第一天起就担任服务经理。

　　海大1998年创立时，特别是进入湖北市场的时候，我们认为推动市场的发展需要两方面：一是产品竞争力，二是服务。只有满足这两块，发展才会具有可持续性。在我们的理解里面，服务跟我们的产品之间是相辅相成的。而且，通过前些年海大的发展，也证明了服务对企业发展所起到的价值。但一切服务的前提条件一定是产品，这是最核心的基础。

　　可以说，海大从1998年到现在，一直没有缺乏过这种基本的服务文化。随着企业的高速发展，特别是海大上市后，快速扩张没有带来文化的稀释，而是服务能力被快速稀释。比如当年做服务的人员现在都开始走向管理岗位，那可能在一线承担服务的团队就是刚毕业的，这里面就会带来一些问题。这些问题其实就是客户对服务的需求，与我们员工之间的能力形成错位。这就造成了行业甚至我们自己的客户对服务产生比较低的评价。这实际上可以理解。我们从来没有指望说刚毕业1-2年的学生能给客户带来很棒的服务，这是很难做到的。

　　对服务质疑声音比较强烈的还是2013年到2014年初，当时这个问题比较显著。为什么出现这种情况，也有其深刻的背景。以华中区为例，当地就很少质疑海大的服务，因为海大从1998年开始就一直用这套方法来推动市场的发展。所以华中区没有人去质疑海大的服务有没有问题。对服务质疑多的主要是在华南区，2013年恰好是华南区市场整体发展不顺利的时候，因为水产品价格极其低迷。这种情况下，不是靠简单的服务就能改变客户的效益，它需要做一种深刻的养殖变革，才能满足当时客户的这种价值需求。当时我们也做了很多努力，比如在鲮鱼价格好的时候，我们开发鲮鱼料，通过服务养殖户来提升鲮鱼的养殖效益。其实我们做了大量的这种点上面的工作，但由于主养的品种罗非和草鱼，确实价格太低了，没有谁能够改变这种现状。即使有再好的服务，也改变不了客户行情低迷的现状。

　　所以这个时候，我们内部也会怀疑服务到底能不能产生价值，特别是我们普通鱼料区域。再加上外部不断有质疑海大服务营销究竟走不走得通的声音出现，所以内外结合就会带来一些思想上的混乱。但严格地来讲，你需要用一种养殖变革的思路，才能在那种低迷行情下带来服务的价值。而我们当时团队的能力是不足以匹配的，需要一群对养殖有深刻理解的人来推动局部的养殖变革，才能获得更高的养殖效益。

　　FAM：2014年是海大服务营销调整之年，主要发生了哪些方面的改变？

　　丁振红：2014年5月份薛华董事长写过一篇文章《2014，海大服务再起航》，为什么要发表这篇文章，就是要让全集团清楚服务必须成为海大人的信仰。

　　未来，海大一定要牢牢抓住的两个点，一是做我们产品的竞争力，另一个就是服务。这是海大能持续走下去，健康发展的最核心的两大基石，所以海大绝不会在这两块上有丝毫的犹豫。思想层面上一定是这样的。

　　第二个，我们整个组织层面从2014年开始在强化服务部，之前被弱化的服务部现在从组织结构上在恢复。海大在2015年会继续强化服务部的组织结构，并且加强服务部的建设。

　　强化体现在：一是职责会更加清晰，整个服务部需要担负哪几项职能，在本次会议董事长的文章里会阐述海大服务部的定位、职责是什么。二是服务部由总经理来直管，但业务上还是会向营销总助或副总对接；以往比较杂，有的可能归营销总助或副总管，到不了总经理层面。三是人员的强化，不仅要有数量，还要有质量，这是两大核心。以往的服务部可能就是一个人两个人，未来我们很多公司的服务部加到10个人都有可能，2015年我们在这方面会发生比较明显的调整。四是对服务部内部人员的职责做更清晰的划分，比如有的要负责养殖技术的二级研发，有的要负责整个服务团队能力的提升，有的要承接我们苗种、动保产品内外衔接的推广功能。这些职责都会由服务部来担负。

　　第三个是从员工能力培养上再次加强，围绕他的几大职责。我们在员工进入服务部的能力选拔上面，以及他们后续的能力培养上面，将采取更有针对性的培养方式。我们在员工的选拔上面，一般来说，以往存在过这种现象，就是在销售上做得不大好的，可能会转到服务部去。在未来，这种方式是不允许再采取，必须是最优秀的人员进入到服务部。另外我们会在服务部内部尽量培养专家型的高端人才，来面对未来市场的变化。这类高端人才更多地会面向为大型客户提供服务支持。我们在员工的能力培养上也会做这样的一些调整。我们想通过一系列的措施，来使海大的服务得到真正的传承。

　　服务评估体系调整

　　FAM：过去在市场上听到海大对服务的评估通常跟动保产品的销量直接挂钩，这种评估机制是否会做些调整？

　　丁振红：你说的这种现象，在一些区域可能会存在。但正因为这样，我们需要做一些调整。以单纯的动保产品销量作为服务的考核标准，是有失偏颇的。

　　动保产品做得多，就代表服务好吗？不一定，这里边很大的问题在哪里呢，有可能为了完成销售任务，去强制性地将产品给到了不应该给的群体里面，甚至可能出现开大处方的现象。这是我们集团一直以来要反对的，但有没有这种行为发生呢，肯定会有，因为你在做这种考核的时候，我相信任何企业都会出现这种现象。

　　FAM：服务的考核比销售难，销售看数据就行，但服务往往要评估效果，这种偏虚的还是不大好评估。

　　丁振红：对动保产品的考核还是要有，但一定不是最重要的比重，取决于你在权重的设计上是如何考虑的。比如说我对一线业务团队进行考核，动保产品的销售只占权重的20%，对服务过程的严格考核占80%的权重，那就可以有效地解决单纯的去卖产品的问题。

　　那过程考核里边我们有哪些可以考核的点呢，比如说我们每天都有工作汇报，里边我们会考核走访客户的频率，这个是容易做到的。我可以考核你是跑了8个还是7个，我规定的最低限度是6个，那你有没有做到，这个是可以查的。

　　第二个，比如说在这个阶段里边，你有没有组织你的示范户、重点客户，有没有给他们做技术讲座，有技术讲座的时候，客户会给你做评价，那我可以拿客户的评价来作为你服务的评估。

　　第三个，每个月度我们有些公司可以做到客户满意度的调查。你每天跑了多少客户的名单在我这里，我就拿这个名单进行随机抽查，抽查时有一个客户满意度的调查表，这个东西是最过硬的。你如果长期没有去，那客户给你的满意度肯定是低的。那客户给你的评价，这块权重就会占得比较高。

　　最后一个，我们可能对客户的效益评估没法去做，因为受到市场价格波动影响，但我们会对他最后的养殖结果与饲料系数来进行评估，那你的客户有没有达到公司设定的应有的效果？在我们过程中，还有一种打样的跟进，这个也是硬指标。

　　所以可以通过行为上面的很多点，来锁定服务有没有到位。我们是先解决服务有没有做的问题，再来解决服务有没有效的问题，把这两个点锁定后，我相信服务是一样可以做过程考核的。

　　服务团队不追求数量

　　FAM：目前海大水产板块服务营销人员大概有多少？

　　丁振红：水产服务团队大概1200人左右，没有外界想象得那么大的人群，2015年扩招不会太大，会扩招100多人。我们现在需要的是能真正支撑起服务的一支营销团队。所以我们更多会从现有的业务团队里面逐渐往精英型团队打造，海大是计划用3年时间，打造一支真正的精英型团队，而不是数量型的团队。

　　海大现在如果从外面引进人才，会更多考虑能真正起到支撑作用的群体，不会再过多从数量层面上引进。

　　FAM：近两年感觉海大服务人员流失了比较多，现在情况怎样？

　　丁振红：一些服务人员去了别的公司，海大没有把这件事情看得特别严重，2014年下半年到现在，原先出去的一些员工也陆陆续续在回归。这种回归，就像围城一样，里面的人想出去，外面的人想进来。这种流动对企业内部来讲是种好事，能保持企业内部的活力。他们从外部回来后，会给内部带来一些新的思想，一些新的看法。他们也会把外面的世界是不是精彩，会带回来给海大内部，来正确认识这个市场到底是怎样的。我觉得没必要太紧张这件事情，这是我基本的看法。

　　从2014年开始，海大整个服务营销团队是比较稳定的。可能很多人在评论海大2013年怎样，反过来我觉得海大2013年也干得还不错，只是没有以往发展那么迅猛，可能大家有些过度的解读。现在来看也未尝不是好事，企业发展起起落落是一种常规。现在回过头来审视2013年海大的发展结果，真正让海大人冷静下来反思哪些地方做得不足。企业不是怕出问题，而是看有没有反思自己存在问题的这种勇气，好在海大还不缺少这种勇气。

　　业务员仍会卖所有产品

　　FAM：海大业务员既卖饲料，又卖苗种和动保产品，未来销售线路是否会拆开？

　　丁振红：海大未来也不会把苗种、饲料、动保产品的销售线路拆开，这是因为海大的业务模式所决定的。本质上讲，海大的增长逻辑是客户的发展才有公司的发展。

　　客户是否发展取决于有没有盈利，甚至要有超出市场平均水平的盈利，才是企业未来拥有强大市场竞争力的表现，必须解决的是客户的养殖技术问题，而海大的产品就是为了集中去解决客户盈利水平问题。比如说，苗种退化是当前养殖最重要的瓶颈，但可以看到海大并没有在苗种上挣钱，却仍然持续投入巨额资金去解决苗种问题，它的本意，都还是站在客户的养殖强烈需求出发。

　　饲料更不用去讲。动保产品是解决养殖安全的问题，这些产品构成了服务的工具。我们的业务团队核心工作就是满足客户需求，站在这个角度来讲，就没必要把它们拆开。不过这里面的管理会做些加强，未来的业务团队也会有所偏重。

　　2015年服务营销关注点

　　FAM：2015年海大的服务营销可关注哪些方面？

　　丁振红：2015年要关注的，还是回到服务营销大会两个重要的主题：营销更坚决，服务更坚决。这两句话不是口号，要在2015年的行为之中体现。

　　我们可以看到行业变化里边的基本态势，一是客户的选择越来越理性，而不是因为你的一些营销动作而追随着你的；第二种变化是客户因为移动互联网的普及，信息不对称的局面很快会被打破，曾经因为信息不对称而获取的不合理的利润，一定会被打破掉。这种情况下，整个市场管理就需要做得更加坚决一些，围绕未来市场可能的透明化，要做好更多的这种坚决性的动作。因为如果你市场透明度做得不够，那未来一定会带来市场的很多动荡；三是规模化的养殖场的出现，要求饲料企业在行为上面做些调整，来面对市场倒推的这种变化。还有二代经销商的涌现，新生代的经销商他们很多的思维跟老一代经销商存有差异，那企业如何去适应新一代经销商的行为，怎么去调整自己服务营销的策略。

　　2015年如何去做，无外乎是适应市场的变化，去调整整个市场策略。营销更坚决，服务更坚决，我其实最怕行业里边曲解了，特别是针对“营销更坚决”，行业里边可能会理解成海大会用一些大的营销方式来做市场，我可以说海大不会做这样的事情。海大对“营销更坚决”有自己的理解，而不会去追随别人曾经的脚步，去做所谓的“营销更坚决”。

　　竞争力源自综合能力

　　FAM：农牧企业跨界经营水产饲料，获得快速增长的市场机会大不大，关键点取决于什么？

　　丁振红：畜禽领域技术相对成熟，所以企业获得高速成长的概率比较大。但是对水产饲料来讲，技术方面企业之间是相对封闭的。你可能会挖掉我一个高级配方师，但你永远挖不走我的核心配方，这是企业最内在的东西。所以当你不能解决这样的技术问题时，实际上你的服务营销就脱离了一个最基本的东西，就是产品竞争力。你没有强大的产品竞争力，无论你的营销动作做得多么花哨，最后都会被客户抛弃。这种故事在行业里面屡见不鲜。有太多的企业用营销的方法，去挖掉了某些客户，但最后有些客户还是会离他而去。

　　且不去谈服务这个问题，很多企业可能连最基本的问题都没有解决，就是产品竞争力。那我们现在看到不少企业通过轰轰烈烈的营销手法，想获得在水产饲料上的高速成长。实际上，今天的行业正在发生变化。换句话说得不客气点，养殖户没那么好忽悠了。

　　哪些地方的养殖户最好忽悠呢？对于产品效果识别不清晰的地方，养殖户容易被营销手法所吸引；凡是能对产品效果清晰识别的地方，营销的这种动作是很难奏效的。这是我们的最基本的判断。如果是用产品的竞争力去市场竞争，这个是海大的强项，我们从来不惧怕这种在产品上面的竞争。

　　FAM：目前有企业通过激励机制来聚合包括技术、市场等方面的人才，以此来弥补自身短板，这种经营思维您如何评价？

　　丁振红：饲料行业竞争走到现在这种微利的状况下，它是一种系统的反应。比如说，我们的产品技术、养殖技术、采购能力、内部运营能力、技术研发的协调组织能力，包括这几大部门之间能不能做到跟市场部良性的互动，建立快速的反应机制，是综合运营能力的集中表现。

　　过往企业的成功可以依赖长板的成功，就是你只要有长板，你都可以获得某个阶段的高速成长，这在行业里边不少见。但现在行业正在发生深刻的变化，依靠过往曾经成功的东西，不足以支撑企业未来的发展，这在2014年已经在很多企业表现出来。曾经快速增长的企业如今都在快速降低它的增长速度，而不是缓慢降低，很多企业甚至开始出现负增长。也就是过往成功的东西，现在成为制约它成功的因素。

　　现在企业的成功不是看你有多少长板，而是你不能有短板，要依靠综合的竞争能力来获取市场。像现在有些企业还在加强机制方面的长板，而我们的想法是要把曾经短板的地方快速弥补足，通过综合素质来获得更高的市场增长速度。我们未来会更加注重综合竞争能力的打造，而不会刻意地去追求某一个方向，去把它做得足够的强大。但有一样东西如果你做得足够强大就一定有效，就是你的产品竞争力。

　　但产品竞争力的足够强大，没有那么容易，背后是大量的人力物力的长期投入才可能获得增长。当我们的养殖客户还没有足够能力把养殖技术做到标准化的时候，产品竞争力的竞争一定是最基本的竞争。所以海大在行业里面投入巨额的资金在研发里面，它一定会带来价值的。这种价值是经过一二十年积累所带来的，不是说我们三两年就能够把技术做到极致。2015年我们在产品竞争力的研发上，还会持续加大投入。

　　FAM：您如何评价海大在2014年的表现？

　　丁振红：2014年海大的快速成长，背后很大的因素就是研发带来的。作为参与者，我深刻感受到研发在2014年对海大发展起了多么巨大的作用。2014年原材料价格起起伏伏就跟过山车一样，为什么海大的盈利能力能持续加强，不是海大在现有或过往的研发水平下能够保持这种盈利水平，而是我们不断有新的技术采用所带来的。当然也不仅仅只是研发所带来的，还有我们的采购、技术，也包括市场跟内部的协同，这是海大2014年高速成长最核心的东西，也就是综合能力体现出来的结果。

　　我不大愿意总是试图把它牵扯到因为服务营销使得海大有多么强大，以此来看待海大2014年的这种业绩。企业的发展不是靠某个部门有多么强大，能保证市场的高速增长。但这种思想往往会被一些企业作为最基本的行为准则，就是我把某一个地方做到足够强大，然后就可以获得市场的高速增长。今天的时代不是那个时代。但是不论变量怎么多，背后都有几个核心的东西对于企业来讲，产品、客户、渠道、团队、市场，永远挣脱不了这五个维度。这五个维度最核心的仍然是你能不能满足客户的需求变化，把你的资源向满足客户需求的方向去配置。只有把这些做好了，才能保证你市场的持续增长。