在这里，我们可以看到海大的未来，也能读懂海大服务战略的真实意图和变化。
当服务再次成为一万余名海大人的信仰时，广东海大集团股份有限公司（简称“海大”）的未来更加清晰。这家从2006年开始在水产行业执行服务营销战略的企业，过去两年间分别经历了企业内外对服务营销的质疑和重拾信心。
冰火两重天后，除了佐证服务营销作为战略方向的正确性之外，更重要的是让一直高速前行的海大有机会重新审视自身，正视服务落地问题。形式上而言，服务能否落地应该包含三部分内容，第一层面是理念，第二层面是模式，第三层面是工具。回过头来看，海大服务营销从理念上是一直在坚持，但由于模式的设计以及苗种、动保产品、饲料等工具，难以解决当时市场所面临的养殖问题，于是未能落地而备受争议。
所幸，经过2014年对服务营销等多方面的调整，在饲料行业连续第二年出现总量下滑时，海大则实现逆境中成长，初步预估2014年海大饲料销量近600万吨，收入增长超过20%，毛利率达到历史最高水平。“2014年的增长不仅是量的增长，我们看到客户满意度、渠道满意度都在大幅提升，看到公司盈利能力大幅提升，看到客户、渠道、团队等公司所有环节的价值在提升，看到公司系统竞争能力在提升。这是公司追求技术，培养团队，战略落地的表现。”掌舵人薛华称。
无疑，调整后的业绩表现让海大人心所向。可以肯定，取得理念统一的海大，其服务的突破点仍将聚焦在余下的模式和工具两大板块，意味着面对复杂多变的养殖环境、市场环境，海大需要更多对行业有深刻理解的技术团队来设计模式，并且通过产品升级来切合市场需求。所以，我们看到海大在2014年度服务营销交流大会上，强调了2015年“将打造精英型服务营销团队”、“回归产品，必须做出极致产品”的谋划。
然，当下饲料行业的竞争已变成制造业、金融业和服务业的综合性竞争，原有单纯针对技术的服务范畴也需要扩大。举个简单的例子，养殖规模化时资金也会变成主要的发展瓶颈，此时技术与资金都成为迫切需要解决的问题。换句话说，饲料企业间的竞争已脱离单纯产品等某个板块或环节上的竞争，逐步进入综合性的全能型的新竞争态势，企业也因此需要有新的理解以应对变化。显然，在2014年获得逆境成长的海大对此应已有一些体会。
本文期望通过两个维度来解读新环境下的海大，因而分别采访了薛华和海大集团海大学院副院长丁振红，透过前者我们可以看到海大的未来，而后者，让我们能读懂海大服务战略的真实意图和变化。
文/本刊编辑部
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