企业传承与经营管理是两个概念

　　——无锡渔愉鱼科技有限公司总经理李悦悦

　　“母亲是我的合伙人”

　　2004年我回到中国，进入了我母亲所开创的芳草。在那时，我给自己的定位就是一个职业经理人，对于我母亲，我的定位是事业合伙人。

　　为什么这样说？首先，我觉得我们两个人有很多相似的地方，例如我们都不认同“赚快钱”，在中国，无论是企业还是个人，容易一拥而上、一哄而散，这样是不能持久的，我们都非常认同坚持、专注、厚积薄发。其次的原因在于我自己，自从回国的那一天起，我就想创业，想做自己喜欢的事情，自己能够坚持的事情。

　　就像现在，我在渔愉鱼任总经理，对渔愉鱼来说，芳草就是一个产品供应商，即便我还挂名总经理，但已经完全没有参与企业的任何事务。

　　企业发展需要成熟的制度

　　基于我和母亲之间这样的定位，我们虽然是亲人，而且我们两个都是大家眼中的“女强人”但是在公司的运行中，分工是非常严格的，我是总经理，比如就一定要管产品的包装设计、定位和营销，包括公司人员的管理等等，早期还是很多矛盾的，所以我们制定了一个书面规定，母亲作为董事长，她如果对我的工作不满意，可以召开董事会开除我，但是如果不开除，我就要按照我的想法做事。

　　其实当时的芳草，还是一个管理不太成熟的企业，我母亲作为企业掌舵人，是学院派教授，没有经过真正的职场训练，从研究所到大学然后就创业了，公司内部也缺乏约束和考核机制，一切都比较松散。那么，既然由我来当总经理，我就以职业经理人的要求，从各个方面强化对公司的管理，完善各方面的机制和制度，对老板和员工负责。在这段时期，对于原本不懂中国水产的我来说，也是一个很好的熟悉阶段，母亲给我交了很多学费。所以对于管理不是很完善，规模不大的企业，是否有家族的继承者还是很重要的，因为给自己人交学费比给别人交学费心情好受些。

　　现在在渔愉鱼，同样是这样的机制，这是一个股份制公司，如果大家对我总经理的工作不满意，可以罢免我的职务，但是只要我任总经理，我就要对我自己的决定负责，这个机制是从渔愉鱼一创立起，就已经确立了的。

　　传承人≠经营者

　　谈到交接班的问题，实际上就是企业延续发展的问题。就像我上述提到的，企业建立起完善的机制后，完全可以超越家族经营的模式，企业的传承人不一定需要参与实际的经营管理。

　　在农牧行业，有很多优秀的企业，在残酷的市场中脱颖而出，这些企业掌舵人的能力毋庸置疑，但是他们的后代未必能像父辈那么杰出，还有一部分后代可能志不在此，或者他们的长处在别的领域。在这个行业中，也有很多优秀的职业经理人，他们的存在，无疑为企业的发展提供了正向的能量。

　　以芳草为例，我母亲创立并发展了芳草，发展到今天虽然规模不大，但在同行企业中占有一定的地位。那么芳草的下一个操盘者，是需要第二个张素芳，还是要超越张素芳？答案显而易见。对于下一任接班人来说，需要成长的时间和空间，他和现任的管理者可能需要反复练习、反复磨合，甚至会犯错误，在成熟的机制和制度保障下，这些都为企业未来的发展积累了经验。但是不管采用什么样的方式，价值观是第一位的，企业坚持的方向、操守，和对企业自我使命的认知，这是持续发展的先决条件。我自己其实非常不适合管理工厂和研发，这点自我认知非常重要，不要以为自己什么事情都能做好。

　　最后让我说一句，能和家人一起工作，需要智商，情商，也是福气。我很享受和妈妈一起经历时间考验。好的企业都是喜欢和时间做朋友的，我们一起走过了十年，期待下一个十年。

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