海大业绩强势回归 转型的密码在哪里？

　　——广东海大集团股份有限公司

　　2014年，在所有上市饲企中，海大集团的表现可谓十分抢眼。

　　上市公司公报中，海大集团前三季度实现销售收入163亿元，同比增长17%，净利润5.39亿，同比增长53%。前三季度的利润已比2013全年的3.4亿元多出2亿左右，毛利率达10.5%。从数据反映出，海大集团俨然回到2011年前高速发展的轨道上。

　　对于一家遭遇行业寒冬、人员变动，去年业绩平平承受巨大舆论压力的年轻企业来说，海大集团能够摆脱近两年的发展颓势，实属不易。

　　正如没人会料到海大集团在气势如虹的发展中遭遇低迷，2014年海大的业绩强势回归同样令人意外。这背后的转型密码究竟是什么？

　　为什么发展出现瓶颈

　　海大集团毫无疑问是近10年来中国水产行业发展最迅猛的饲料企业。海大的扩张，被称之为“复制式扩张”，即产品复制和区域复制。

　　海大集团发家于水产预混料。2006年，将成熟的水产饲料业务快速复制到鸡鸭料。2010年，海大集团又将水产饲料业务模式复制到猪料。在区域上，从湖北、广东等根据地扩张至全国乃至越南，将当地建厂、培育直接面对农户的销售人员等市场开发模式直接复制。在此种模式之下，海大的扩张速度足以令人吃惊，2006-2011年，海大集团产能复合增速分别为39%、36%，2011年末产能570万吨，而2014年产能超过1000万吨。海大饲料的年销量也由2006年的六十多万吨增长至2013年的479万吨。

　　正如有分析所言，海大集团复制式扩张的本质在于成本控制力。行业整体上行时，产能扩张自然不是坏事。2009年以来，海大集团归属母公司的净利润一直在加速增长。真正的风险在2012年下半年暴发。2012年三季度开始，海大集团业绩出现刹车。其前三季度收入增速16%，比2011年同期下滑40%。

　　问题全面暴发是2013年。这一年，高管出走、基层业务员流失、服务营销遭遇瓶颈等等，高速发展的海大第一次面临来自内部管理的巨大挑战。2013年海大的核心业务水产料更是出现上市以来的首次下滑。

　　高速发展究竟带来什么问题

　　世上没有完美的企业，任何企业在发展到一定程度，都会因为发展本身，伴随出现各种问题。伟大企业的成功之处在于，能够及时调整，突破瓶颈，使生产关系总能适应生产力的发展。

　　海大所面对的恰是高速发展所积累的系列问题。

　　海大飞速扩张，人员规模、产品销量、客户数量等等快速增加，在业绩不断飘红的同时，相关的配套管理系统并未做到及时跟进。在内部人员管理、客户服务方面，大企业病逐渐显现。2011年，为提高产销效率，合理利用资源，海大集团大刀阔斧推出产销分离变革，但由于现有管理体制与变革不相适应，产销对接上问题重重，改革最终以失败告终。

　　海大的飞速发展，与其管理扁平化有极大关系，各分子公司拥有极大权力，并且鼓励合理的内部竞争机制。在打江山抢市场的时代，这种权力下沉的策略对于激发分子公司活力效果十分显著。但伴随着规模扩大，则面临着集权与分权的两难。一方面，要保证“复制性扩张”的可持续性，必须分权；但要加强内部的管理，提高整体对外竞争的效率，保证高速发展下的稳定性，则必须集权。如果没有统一的企业文化增强内部的凝聚力，则会出现“山头主义”，利益之争造成内耗，甚至出现局部市场整体坍塌的危险。

　　服务营销在2013年也面临瓶颈。2011年前，当行业不做服务时，海大在做，所以产生相对优势；但当行业都开始做服务时，海大服务没有做到及时升级，没能给养殖户持续提升价值，在客户端的差异消失了，养殖户对海大的粘性也逐渐减弱。而更加关键是海大海量的业务团队遭遇发展通道问题。

　　种种问题最终的表现就是，与前些年高速相比，内部管理的效率开始降低，业绩疲软，团队的战斗力和稳定性下降。

　　调整的核心是什么

　　海大集团面临的是，在一个平均利润不高的行业，即便有着足够的成本优势，递减的扩张边际效应无法避免。任何企业都会面临问题，而判定一个企业是否优秀的最重要标准之一，是其对于问题的自我诊断和修复能力。

　　可喜的是，海大高层看到了这些问题，并于2012年开始进行一系列调整，先后成立华南大区、华中大区、华东大区、虾料事业部等，今年又将华南大区变为华南一区、华南二区、华南三区，虾料事业部合并为虾特事业部。

　　除了理顺管理结构，海大也下决心调整服务营销策略。海大之前出现的问题，压力并非来自外在的竞争或市场环境，核心在于内部管理，高速的发展需要高效、统一的内部管理机制相匹配。正出于这一考虑，海大开始把重心由纯外部的“服务营销”体系打造转向对内部技术、采购、内控几大核心环节的提升上，加上SAP推行，内控在流程上加强管理，加强衔接，节约了不必要的费用。其中，最重要的是对服务营销体系的调整和布局。

　　第一，强化专业平台。服务工具（即各类产品）必须是行业领先的产品。饲料必须是最优性价比的；苗种必须有优势，没有优势的品种决不推向市场；海联科产品必须尽快升级。

　　第二，下决心开始打造一支专业的服务营销团队。2014年开始，海大在团队上投入很大资源，集团人力资源部门重新研究设计服务营销团队的薪酬机制，立志打造一支精英团队。

　　海大一系列调整都以服务营销布局。2014年海大董事长薛华要求服务营销要成为海大人的信仰，并指出在当前服务营销系统不成熟的背景下，用饲料的质量为种苗及动保赢得完善的时间。

　　经过一系列调整，海大逐渐回到昔日快速发展的轨迹，用不斐业绩对外界质疑给予强有力的回复。尤其是2014年，十年磨一剑的百容草鱼苗终于取得实质性突破，成功为海大的服务营销战略保驾护航，这是海大多年坚守的回报。

　　海大构建的产业链商业模式，需要服务营销打通任督二脉。尽管仍存在不少问题，但以服务营销打造核心竞争力的海大集团综合实力毋容置疑。企业的成长过程也是自我否定的过程，发展、扩张在带来收益、赞誉的同时，更会带来意想不到的难题。企业能够走多远，关键看其能否敏锐地发现自身的不足，并敢于反思，拿出烈士断腕的变革勇气。在2014年中国水产业风云榜评选中，海大集团摘得“年度企业”桂冠，是对这一年骄人业绩的赞誉，但更是对“自我否定、自我变革”勇气的嘉奖。

　　《农财宝典》-新渔网记者 苏若晶

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