昆山市一医院：发达地区县医院的建设样本

　　经过几年的发展建设，昆山市一医院毫无悬念地成为该市实力最强的医院。在院长陈健的战略里，最强的医院不只是自己强就可以了，还要做区域内医疗资源的龙头。

　　“即使我们的排名不占优势，我依然可以很自信。”面对本刊记者关于医院排名的提问，昆山市第一人民医院院长陈健直言不讳。

　　2014年3月30日，香港艾力彼医院管理中心发布了2013年“中国县级医院·竞争力100强”榜单，江苏省昆山市第一人民医院（以下简称昆山市一医院）在百强榜中名列第三。

　　“排名本身与当地经济发展挂钩，并不客观，主要应该看医院为本地区老百姓的服务能力有多强。并不一定真正反映医院的客观发展水平。”陈健说。

　　昆山市人均GDP60000美元，这个号称“中国大陆经济实力最强”的县级市，2013年人均GDP更是位居全国百强县之首。仅因为这个，排名本身似乎带着与生俱来的光环，并不能客观反映真实情况。

　　“新昆山”需求

　　清明节气刚过，万物复苏，昆山和大多数城市一样，也迎来了一年中最好的季节。

　　2014年4月10日上午6时40分，本刊记者在现场观察到，医院门诊挂号处的卷闸门还没拉开，窗口已经排起了三个长长的队伍，安静又秩序井然。与北京、上海等大城市通宵排队挂号不同，这显然是一群为了赶上挂“早门诊”的号而早起的人。这其实是昆山市一医院门诊大厅内每天都会出现的情景。

　　仔细观察医院的一些角落，就能感觉出这家医院特别重视细节建设。

　　即使是最常见的医院“标识”系统，院文化部也在随时全院抽查，及时沟通补充；不同院区的班车每天30分钟一班，循环往复，从不耽误。

　　“尽可能不遗漏每一个细节，提高患者满意度。”陈健透露，为了尽可能顾及细节，医院不惜增加成本。

　　昆山市位于长三角经济区，是外资企业进驻的首选城市。目前总人口200多万，与73万常住人口相比，流动人口数量超过了总人口的2/3，在这样的现实环境下，医疗需求因为这部分“新昆山人”而变得尤为迫切。

　　有医院也未必就能留住更多的病人，与本地人对当地医院“有口碑、有感情”相比，这部分外来人口“更缺乏就医忠诚度”，陈健举例，昆山的医院和上海的医院对外来人口来说，都是“外地医院”，对谁都没有特殊的感情，因此这些患者也更容易流失。

　　“找到适合本地区患者特点的服务方式，制定人性化的就医体验，将本地患者尽可能留在本地就医。”按照这个思路，早于北京“21家市属医院推行分时就诊”，医院管理者们根据昆山患者特点，针对公务员和外来务工人员增开“早门诊”和“夜门诊”，满足了他们在上班前和下班后就医的需求，这种分时段就医的模式，尽可能“避开或缩短了患者就诊的高峰”。

　　2013年，昆山市一医院总诊疗人次192万，这个数字排在江苏省第八位，高出很多地级市医院。

　　领跑区域医疗

　　经过几年的发展建设，昆山市一医院毫无悬念地成为该市实力最强的医院。在院长陈健的战略里，最强的医院不只是自己强就可以了，还要积极做好区域内医疗资源的龙头，让更多医疗资源整合起来，更好地服务全区域的人。“只顾自己奔跑不行，还要带动整个地区一起跑。”陈健说。

　　2014年4月初，昆山市一名经历了“生死抢救”的妇产科大出血患者，揪动了昆山市一医院、二医院很多医务人员和院领导的心。

　　这名患者被送往昆山市第二人民医院救治的过程中，突然出现大出血。在危急关头，经过紧急止血处理后，患者被相继转到上海市红房子妇产科医院、上海市肿瘤医院，因为没有被确诊，上海市的医院建议患者转回昆山治疗，在回昆山的途中，患者因失血过多已出现早期休克症状。

　　幸运的是，经过此前及时的沟通，昆山市一医院副院长、妇产科主任医师刘琴已经事先了解了患者的病情，在患者转回途中，刘琴一边通过与护送医生进行详细沟通，对病人的病情作出评估和应对准备，一边通知总值班协调科室及介入科医生立即到院做好一切抢救的准备，院领导也全力支持并开通绿色通道，待患者被送到后，立即展开介入手术，最终为患者赢得了抢救时间。

　　在医患关系日益紧张的今天，抢救一个并不是本院首诊的病人意味着要承担更大的风险，况且还是一个妇产科高危患者。记者就此事问及刘琴时，她说，“首先我是一个医生，根据此前和二医院医生的沟通来看，这样的病例我曾经遇到过，已经有了一个初步判断。另外，我们是昆山市最好的医院，我们应该担当起带头作用，在这个时候，我担心的是病人的安危，救人最要紧。”

　　刘琴的想法其实也是陈健一直想要做的。“从昆山的经济发展水平来看，我不认为昆山仅仅是一个县，而是展示了一种发达地区的状态。我们医院也不应该只是传统意义上的县医院，而是当地的‘医疗中心’，这个医疗中心应该引领整个地区医疗卫生的发展。”

　　担当起医疗中心的责任，陈健接下来的思路是“盘活存量”，利用医院现有的技术优势和人才优势，把资源整合起来，建立“区域危重症患者诊疗中心”。“区域医疗中心就是要起到区域龙头的作用，再建普通病房扩大规模毫无意义，主要是要承担起地区危重症疾病的救治任务。”

　　搭建医联体则是医院领跑区域的另一种模式，有利于医院优势资源对当地其他医疗机构的带动。陈健理想中的医联体是在政府主导下，由三级医院牵头，尝试建立以疾病诊治为纽带，以“双向转诊、垂直诊疗、统一结算”相结合的运作模式，渐进式组建医疗联合体。

　　医教科研协同发展

　　在陈健的规划中，昆山市一医院作为区域医疗的中心，应该引领整个昆山市的医疗技术、教学和科研。作为江苏大学附属医院，昆山市一医院有责任和义务成为教学科研基地；科研和教学可以对临床提供支持，对医院人才培养和新技术转化具有支撑作用，二者应与临床同步发展。

　　重视教学和科研，正是因为教学和科研是大多数县医院的短板。即使“很多院长认为投入科教研只是亏钱的”，陈健也舍得投入——每年拿出医院收入的1%用于科研教学投入。

　　从2008年开始，陈健就开始对教学、科研做了重点规划，规划涉及体系建设、平台建设和队伍建设。在体系建设上，医院建立了科教管理中心——科教处——教研室的垂直教学体系，目前是江苏省唯一一家县级医院住院医师规范化培训基地。在平台建设上，建立了纳米医学研究所、临床试验研究中心、博士后流动分站，同时组建起生物样本库；教学上成立了国家卫计委内镜培训基地。在队伍建设上，医院计划用5年时间培养一批带有强烈带教意识的教师队伍，培养硕博以上医师队伍，“目前医院已经有196名医生取得了硕士学位，9名医生取得了博士学位。”

　　“做卫星、搭盆景、建森林”是陈健进行教科研建设的一个步骤，“目前，卫星已经做好，盆景也搭起来了，接下来要考虑的就是如何能够形成森林了，陈健的规划是“建立临床应用型科研，将来应该使科研能够直接服务于临床。”

　　今年昆山市一医院又申报了18个国家自然科学基金，“我认为县级医院完全有可能拿到国家自然基金，只要医院重视，并下定决心，科研教学不会没有成果的，这个投入产出比在五年以后会见分晓。”这一点陈健很有自信。

　　重点专科共建

　　从昆山市一院本部坐班车到友谊院区需20分钟。这个以妇产儿科、肿瘤科著称的院区拥有苏州市重点学科妇科和昆山市重点学科产科。

　　陈健表示，2013年昆山市新生儿数量达8200个，预计放开二胎政策后，今年新生儿数量将突破10000人，这就给本来已经紧张的产科床位又增加了负担。

　　“在昆山，建立专门的妇女儿童医院并无基础，要实现其良性发展非常困难。”这不仅仅是陈健一个人的忧虑。从卫生经济来看，儿科也一直处于被冷落的地位，国内综合医院中建专门儿科中心的屈指可数。对昆山来说，也是如此。

　　“由于昆山特殊的地理位置，患者外流几乎是必然的。陈健的担心不无道理，正如前面提到的患者，在紧急关头首先想到的是去上海寻求救治，“要改变当地百姓的固有观念，并不容易。”

　　如何将妇儿患者留在本地治疗，谁来承担这项任务？这需要一个医疗机构来牵头，包括昆山政府在内一致认为昆山市一医院责无旁贷，最适合集中优势资源发展。这也是昆山妇女儿童医院挂牌成立的契机之一。

　　2013年11月，昆山市一医院与上海两家公认的全国最具实力的妇儿专科医院——复旦大学附属儿科医院、上海红房子妇产科医院签订合作协议，成立昆山市妇女儿童医院。合作的重点是“人才培养、技术支撑、科研协作及双向转诊。”

　　“对口建设与上海的三甲医院建立紧密合作通道，是加快专科建设速度的有效手段。”由于复旦大学附属儿科医院进修医生宿舍比较紧张，陈健在附近专门租了一个楼层，供到该院进修的医生使用。“用两年时间让我院的医生进修学习所取得的成绩，可能是我们自己摸索十年八年才能达到的，我认为这钱花得值。”

　　“昆山市一医院的妇产科、儿科目前已经形成了一定的口碑，接下来要进一步加快建设力度，使医院真正成为在昆山乃至周边地区有影响力的妇产儿科中心。”陈健希翼。与妇产儿科重点专科建设相似，昆山市一医院其他重点专科，如心内科、呼吸科、肝胆外科等，也以引进人才、出国深造、共建专科的形式获得了快速发展。

　　等级评审

　　等级评审是评价医院是否发展的一个很好的标准。在1995年昆山市一医院已被评为二甲医院，由前卫生部主导的医院等级评审在1998年暂停，1998-2005年这几年间，“医院建设发展缺少抓手，损失显而易见”。在等级评审暂停的几年，江苏省启动了基本现代化医院评审，2004年，昆山市一医院被评为江苏省第一批“十佳基本现代化医院”。

　　“按照国家等级评审的标准去建设，这个标准对所有医院来说是最公平的。”不管是JCI还是ISO评价标准，对医院来说，都是起引导作用的，但等级评审要规避一些问题，“不能做运动式评审，应该形成常态化”。

　　以等级评审为标准，昆山市一医院坚持以“五年一规划”、“三年一主题”为工作抓手。根据医院发展情况制定五年规划，再将目标分解到每一年。每年根据当年医疗卫生发展的需求，确定一个工作的载体，载体是以主题年的活动形式呈现的。

　　“目标分解计划”，从2007年陈健上任开始已成为医院规划发展的一种常态。从2013年开始的主题年活动，是为了全面检验医院成为三级医院的成效而设定。“这样，我们才会保持清醒的头脑，如果能够按时完成医院的任务目标，说明我们医院是在不断前进的。”

　　每年年初医院都会举行专项工作启动大会，明确院科两级的目标责任，全员参与医院当年的目标实现。医院设立医疗、行政、护理、科教、后勤、文化、监督七大管理中心，由院领导分别担任7大管理中心主任，根据当年的具体情况，将整体目标分解成几十项工作重点，并由每个管理中心主任牵头负责，职能部门组织落实。

　　“完成医院等级复评，积极规划东部医疗中心，取得国家自然基金项目突破。”这些理想的图画总是看起来很美，但医院不是面子工程，最终要体现其公益性。陈健认为“医院管理者不应只关注名次，更应关注医院同大型三甲医院之间的差异，这才是客观的。”

　　文/本刊记者 海帆

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